“冰糖雪梨”再燃飲品“狼煙”
目前，從國(guó)內(nèi)最受關(guān)注的飲料市場(chǎng)來(lái)看，康師傅、統(tǒng)一和娃哈哈等飲品巨頭競(jìng)相推出“冰糖雪梨”新飲品，一時(shí)間國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)因“冰糖雪梨”作為導(dǎo)火索而再次“狼煙四起”。在這些強(qiáng)勢(shì)品牌競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域之外，一些中小飲料品牌也紛紛跟進(jìn)，在市場(chǎng)縫隙中艱難生存發(fā)展，但誰(shuí)能肯定這些中小飲品不能夠從中做出強(qiáng)勢(shì)品牌來(lái)，不能夠從中分得“一杯羹”呢？
2012年3月作為中國(guó)飲料頭把交椅的娃哈哈企業(yè)也推出冰糖雪梨飲品，與競(jìng)品大同小異的是，娃哈哈特別訴求了在冰糖雪梨中加入的是蜂蜜，突出了娃哈哈蜂蜜冰糖雪梨。如今，品牌強(qiáng)勢(shì)的統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈今麥郎等均有“冰糖雪梨”， 其它不乏一些中小冰糖雪梨品牌孕育而生，如，河南與眾冰糖雪梨、奧比都斯冰糖雪梨、廣州廣貝冰糖雪梨汁等也都在摩拳擦掌，躍躍欲試，欲從冰糖雪梨飲品市場(chǎng)分一杯羹。
夏季還未真正到來(lái)，飲料市場(chǎng)卻已經(jīng)打得火熱。各品牌不斷加碼冰糖雪梨飲品陣營(yíng)，對(duì)整個(gè)梨汁市場(chǎng)的有了正面的推動(dòng)作用，對(duì)國(guó)內(nèi)整個(gè)飲品市場(chǎng)市場(chǎng)也有著深遠(yuǎn)影響，更是對(duì)在各個(gè)品牌之間生存競(jìng)爭(zhēng)的中小飲品能否真正分得一杯羹提出了“生死考驗(yàn)”。
“紅海博弈”飲料市場(chǎng)機(jī)會(huì)突顯
在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，果汁飲料市場(chǎng)的市場(chǎng)份額以康師傅和統(tǒng)一、匯源、娃哈哈等為主；而瓶裝水市場(chǎng)則以康師傅、農(nóng)夫山泉、娃哈哈、冰露（可口可樂(lè)旗下）、雀巢、怡寶為主；運(yùn)動(dòng)飲料則以脈動(dòng)（樂(lè)百氏旗下）、激活（娃哈哈旗下）、佳得樂(lè)（百事旗下）、紅牛為主；茶飲料市場(chǎng)則以康師傅、統(tǒng)一、達(dá)利園為主；含乳飲料則以伊利、蒙牛、娃哈哈、銀鷺、達(dá)利園為主。從目前的格局看來(lái)，消費(fèi)者日常飲用的飲料中，都至少有兩個(gè)或兩個(gè)以上的大品牌在競(jìng)爭(zhēng)，而且競(jìng)爭(zhēng)雙方在市場(chǎng)的產(chǎn)品定位、渠道布局、營(yíng)銷推廣、廣告活動(dòng)等方面都投入了大量的資金和人員，所以，很難看到有中小型企業(yè)的影子，即便是這些中小企業(yè)無(wú)時(shí)不刻存在于我們身邊，但是消費(fèi)者還是對(duì)他們熟視無(wú)睹，他們的影響和市場(chǎng)狀況可想而知。
近幾年，中國(guó)飲料年產(chǎn)量以超過(guò)20％的年均增長(zhǎng)率遞增，飲料市場(chǎng)已成為中國(guó)食品行業(yè)中發(fā)展最快的市場(chǎng)之一。在成都召開(kāi)的第86屆全國(guó)春季糖酒會(huì)開(kāi)幕式上，三款新希望V美果蔬乳酸菌飲品的亮相備受與會(huì)者關(guān)注。至此，劉永好進(jìn)軍飲料業(yè)的市場(chǎng)傳聞得到證實(shí)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，新希望高調(diào)進(jìn)軍飲料市場(chǎng)的背后，說(shuō)明近來(lái)的我國(guó)食品飲料市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，未來(lái)增長(zhǎng)預(yù)期大，受到大食品飲料巨頭的青睞。在糖酒會(huì)上，組委會(huì)發(fā)布《2011-2012中國(guó)糖酒食品業(yè)市場(chǎng)年度報(bào)告》。數(shù)據(jù)顯示，去年國(guó)內(nèi)軟飲料行業(yè)總資產(chǎn)達(dá)2802.5億元，同比增長(zhǎng)23.46%，規(guī)模以上軟飲料企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)總額分別達(dá)4255.95億元和318.23億元，同比分別增長(zhǎng)32.06%和35.53%。中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的《中國(guó)飲料行業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃建議》，預(yù)計(jì)未來(lái)5年，中國(guó)飲料總產(chǎn)量將保持12%至15%的年均增速發(fā)展，這預(yù)示著未來(lái)巨大的市場(chǎng)容量。
面對(duì)飲料市場(chǎng)廣闊前景和競(jìng)爭(zhēng)慘烈的“紅海”，生產(chǎn)低檔飲料的企業(yè)，生存條件惡化，面臨生存危機(jī)，急于從規(guī)模上尋找生存的出路。生產(chǎn)中檔飲料的企業(yè)，在過(guò)去的幾年時(shí)間，通過(guò)提高產(chǎn)品品質(zhì)，壓低企業(yè)銷售價(jià)格使企業(yè)銷售規(guī)模取得了迅速提高，但經(jīng)濟(jì)效益提高甚少。因此，企業(yè)一方面繼續(xù)實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略，另外一面想方設(shè)法出效益。生產(chǎn)高檔飲料的企業(yè)，急於壟斷和瓜分高檔飲料市場(chǎng)，同時(shí)還面臨著向天然、營(yíng)養(yǎng)、有益健康、美味可口的產(chǎn)品做品種結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力。對(duì)于更多的中小飲品企業(yè)該如何打好一場(chǎng)場(chǎng)“攻堅(jiān)戰(zhàn)”則尤其重要。
避開(kāi)“大鱷”銳氣走差異化
真實(shí)的飲料江湖，除了屈指可數(shù)的飲料巨頭們，還有著成千上萬(wàn)的中小飲料企業(yè)，同樣在參與殘酷的搏殺。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此慘烈，中小企業(yè)的機(jī)會(huì)在哪里？難道只有死路一條么？無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)多慘烈的市場(chǎng)，還是存在一些細(xì)分市場(chǎng)的藍(lán)海。中小飲料的企業(yè)，一定要認(rèn)真研究自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是同一檔次品牌中的后來(lái)者，尤其那些剛剛甚至還沒(méi)有“進(jìn)入”你的視野的企業(yè)。
走差異化剛成為中小飲品企業(yè)不二選擇。這類中小企業(yè)一般都具備獨(dú)特的、差異化的產(chǎn)品，而且在區(qū)域市場(chǎng)很受消費(fèi)者的歡迎，但是企業(yè)雖然不死，卻怎么也發(fā)展不大，似乎市場(chǎng)就這么大，開(kāi)拓臨近市場(chǎng)總是無(wú)法取得滿意的市場(chǎng)，原來(lái)走向一線城市，甚至走向全國(guó)的目標(biāo)，也在不斷的受挫中漸漸放棄，最終也會(huì)隨著時(shí)間的推近，走向沒(méi)落。然而恰恰在這類企業(yè)中，又很多是從低價(jià)市場(chǎng)戰(zhàn)略起步的，所以，越來(lái)越多的中小企業(yè)感到的了困惑，如何才能在市場(chǎng)戰(zhàn)略中選擇一條適合自己實(shí)際的路子呢？碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料基本已成紅海市場(chǎng)，而且由于各大巨頭都加大對(duì)這幾個(gè)品類市場(chǎng)的投入，中小飲料企業(yè)避開(kāi)這些競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海品類，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上要向植物蛋白飲料包括五谷雜糧飲料等藍(lán)海品類傾斜。比如：黑松的一款米乳就賣得不錯(cuò)，國(guó)內(nèi)也基本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；李子園的玉米飲料，養(yǎng)元的核桃飲料，銀鷺的花生牛奶，都因?yàn)楸荛_(kāi)了紅海市場(chǎng)而銷量節(jié)節(jié)攀升。
當(dāng)內(nèi)外資飲料巨頭紛紛把注意力投向繁華富足的一二線城市時(shí)，正在成長(zhǎng)起來(lái)的農(nóng)村市場(chǎng)就成為中小飲料企業(yè)的樂(lè)土。以廣大縣鄉(xiāng)農(nóng)村的三、四級(jí)市場(chǎng)為根據(jù)地，實(shí)施切入覆蓋，扎住根基，再逐步向二類地級(jí)市和核心城市市場(chǎng)滲透。首先在家門(mén)口市場(chǎng)打造賴以安身立命的根據(jù)地，再根據(jù)資源條件有選擇、有重點(diǎn)地實(shí)施市場(chǎng)拓展，穩(wěn)扎穩(wěn)打，精耕細(xì)作。
發(fā)揮價(jià)格優(yōu)勢(shì) 三層策略推進(jìn)
中國(guó)市場(chǎng)畢竟較大，消費(fèi)能力也叁差不齊，尤其在農(nóng)村市場(chǎng)，在一定時(shí)期內(nèi)，低檔飲料還有較大馀地，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該將賣點(diǎn)轉(zhuǎn)化為“物有所值”。只要物有所值，無(wú)論是高檔還是低檔產(chǎn)品都可以找到忠誠(chéng)的消費(fèi)者。但在低檔次上企業(yè)的生存空間和經(jīng)濟(jì)效益會(huì)受到較大限制，因此，有條件的企業(yè)最好選擇還是采取品質(zhì)提升策略。開(kāi)發(fā)中檔產(chǎn)品，別忘低檔產(chǎn)品，不能全力壓向中檔產(chǎn)品，要在繼續(xù)強(qiáng)化低檔的基礎(chǔ)上，逐漸加大中檔產(chǎn)品的比例，否則，一旦企業(yè)在人力、物力和財(cái)力方面過(guò)分偏重中檔產(chǎn)品，就會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)激烈的低檔產(chǎn)品受到較大的壓力，影響企業(yè)的整體發(fā)展。不能忽視低檔產(chǎn)品的效益潛力。開(kāi)發(fā)中檔產(chǎn)品，品質(zhì)必須真正好，中檔產(chǎn)品的推廣不要急于求成。目前的市場(chǎng)格局決定了低檔產(chǎn)品向中檔產(chǎn)品挺進(jìn)，只能采取相輔相成的“三層策略”：其一是先農(nóng)村后城市，其二是先滲透后擴(kuò)張，其三是先銷量后品牌。
一層：農(nóng)村是中檔飲料企業(yè)營(yíng)銷基礎(chǔ)最薄弱的市場(chǎng)，在這開(kāi)發(fā)可以避免他們強(qiáng)有力的反擊；同時(shí)在農(nóng)村市場(chǎng)品牌影響相對(duì)較淺，如果先走品牌后走銷量的話，那么成功的希望是十分渺茫的。除非也有“可口可樂(lè)”的財(cái)力，甚至遠(yuǎn)不止這些。
二層：由于一線城市市場(chǎng)推廣費(fèi)用較高，KA運(yùn)作成本高。采用農(nóng)村包圍城市或者從二三線城市下手，層層遞進(jìn)和市場(chǎng)滲透，逐步占領(lǐng)做強(qiáng)再做大。沒(méi)有素質(zhì)好的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，就沒(méi)有穩(wěn)定的市場(chǎng)，既而企業(yè)就沒(méi)有可觀的利潤(rùn)。要對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行全面的具有針對(duì)性的新技能培訓(xùn)，使其走出經(jīng)驗(yàn)的誤區(qū)，對(duì)老客戶進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，確立其對(duì)新產(chǎn)品的信心和決心。
三層：從戰(zhàn)略上講，中小飲品沒(méi)有一定的銷量做市場(chǎng)基礎(chǔ)，這時(shí)講品牌幾乎等于癡人說(shuō)夢(mèng)，只有產(chǎn)品有了一定的銷量后，才應(yīng)該考慮的是如何確立品牌形象和品牌地位，而不此時(shí)不會(huì)再更多考慮如何維持目前的市場(chǎng)占有率。
很多時(shí)候中小飲料企業(yè)的威脅在於它們的競(jìng)爭(zhēng)策略更多的時(shí)候是非理性的，新產(chǎn)品推廣必須從零做起，不管其他品牌的市場(chǎng)基礎(chǔ)和客戶基礎(chǔ)有多好，在推廣新品時(shí)也省不得一點(diǎn)力氣。但企業(yè)不是從“零”做起，而是從某個(gè)“高度”做起，真正能夠?qū)⑦@些市場(chǎng)中的縫隙企業(yè)與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)緊緊抓住，擴(kuò)大市場(chǎng)機(jī)會(huì)，理性規(guī)范操作市場(chǎng)，才不至于“出力不討好”。
細(xì)分優(yōu)選渠道讓目標(biāo)更精準(zhǔn)
就中國(guó)飲料市場(chǎng)渠道而言，一方面，同一區(qū)域不同層次、不同形式的渠道大量并存，同時(shí)不同區(qū)域間，渠道的特點(diǎn)又存在顯著的差別。無(wú)論是剛起步的企業(yè)，還是發(fā)展壯大的中小飲料品牌，最重要的一點(diǎn)是因勢(shì)利導(dǎo)，在現(xiàn)有渠道上逐步調(diào)整，使渠道更通暢，消費(fèi)者更便利的買到自己的產(chǎn)品，同時(shí)也能節(jié)省開(kāi)發(fā)費(fèi)用。
處于成長(zhǎng)期的中小企業(yè)一般都缺乏渠道建設(shè)的費(fèi)用，那些處于成長(zhǎng)期的經(jīng)銷商和代理商他們同樣需要發(fā)展，一款有特色、風(fēng)格明顯產(chǎn)品可能成為他以后的主導(dǎo)利潤(rùn)來(lái)源，所以，在大經(jīng)銷商和大代理商不愿意或很少代理的銷售的情況下。選擇一批經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定、渠道能力強(qiáng)、成長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)明顯的中性代理商或經(jīng)銷商，開(kāi)展合作形式，以合作伙伴的身份同他們進(jìn)行溝通和磋商，在市場(chǎng)、產(chǎn)品、宣傳、物流、人員等領(lǐng)域聽(tīng)取他們的要求和建議，并逐步引導(dǎo)他們?cè)谑袌?chǎng)份額的開(kāi)拓上下功夫，并為他們提供支持。有計(jì)劃的培育領(lǐng)導(dǎo)者，并在適合的時(shí)候轉(zhuǎn)化為城市的總代理，提升雙方的合作層次，使渠道更垂直、更直接。
中小飲品企業(yè)產(chǎn)品的銷售一般也局限于以企業(yè)為中心的區(qū)域市場(chǎng)，一般的市場(chǎng)半徑都為一省之內(nèi)，不需要多層次的渠道結(jié)構(gòu)。此時(shí)成立專門(mén)的市場(chǎng)部門(mén)，以管理市場(chǎng)，并在區(qū)域市場(chǎng)的核心選擇總代理的，一個(gè)城市設(shè)立一家比較合理，設(shè)區(qū)城市可在總代理下設(shè)立區(qū)代理。既便于管理，也符合市場(chǎng)規(guī)模需要。如采用多家經(jīng)銷商共存的局面，將不利于對(duì)市場(chǎng)終端的管理。與總代理達(dá)成市場(chǎng)開(kāi)發(fā)協(xié)議，即既是本地區(qū)的總供貨商，同時(shí)也負(fù)責(zé)本區(qū)域的市場(chǎng)活動(dòng)，在產(chǎn)品配送、市場(chǎng)銷售目標(biāo)、下級(jí)返利政策、宣傳上由總代理負(fù)責(zé)。中小飲品企業(yè)的渠道目標(biāo)更精準(zhǔn)，更有利于完成從強(qiáng)到大的轉(zhuǎn)變。
對(duì)于中小飲料企業(yè)，要盡量開(kāi)發(fā)細(xì)微渠道，采用新渠道模式，打破現(xiàn)有大品牌的壟斷和強(qiáng)勢(shì)，使細(xì)分市場(chǎng)和區(qū)位市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)得以保持，同時(shí)消費(fèi)者的不同需要能便利滿足，以大品牌所缺乏的產(chǎn)品或獨(dú)特之處，為產(chǎn)品開(kāi)辟出獨(dú)到而有效的渠道�？蓪⑶婪譃槎囝�，如餐飲、夜市、便利店等，有針對(duì)性的選擇能將產(chǎn)品滲透進(jìn)入的代理和經(jīng)銷機(jī)構(gòu)，開(kāi)展零化戰(zhàn)略，將總多小的、正規(guī)的經(jīng)銷商納入自己的市場(chǎng)渠道，積水成多，相信將一家家能控制10家、20家的小的經(jīng)銷商串聯(lián)起來(lái)的時(shí)候，總量上是驚人的。
“咬定終端不放松”掌控主動(dòng)權(quán)
在終端為王的時(shí)代，終端的數(shù)量和質(zhì)量直接對(duì)消費(fèi)者的選擇有決定性作用，嚴(yán)格掌控終端,是食品飲料產(chǎn)品銷售的必要條件，產(chǎn)品要做，一定要讓消費(fèi)者看的見(jiàn)，聽(tīng)得見(jiàn)，買的到。不要放過(guò)不起眼的小店。能不能看到、聽(tīng)到、買到都在終端.盡可能擴(kuò)大產(chǎn)品覆蓋率。淡季時(shí),中小企業(yè)是在做品牌,搞好終端地客情關(guān)系，勤拜訪，多服務(wù)，做好終端的陳列，為旺季做銷量打好基礎(chǔ)。中小飲品企業(yè)只有同消費(fèi)者聯(lián)系加強(qiáng)了，產(chǎn)品與消費(fèi)者在情感上建立了溝通，終端的局面才能打來(lái)。換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，不要把超市看成純粹的渠道終端，要看成是廣告媒體的一種，用經(jīng)營(yíng)媒體的思路來(lái)經(jīng)營(yíng)超市，可能問(wèn)題就迎刃而解。正應(yīng)了那句話：“渠道做銷量，超市做品牌。”
在終端，飲料的決策時(shí)間非�？�——十幾秒之內(nèi)大部分消費(fèi)者都會(huì)做出消費(fèi)決策。如果飲料產(chǎn)品在終端的生動(dòng)化陳列做的不好，銷量根本無(wú)從談起。很多企業(yè)剛進(jìn)軍飲料行業(yè)時(shí)，不了解行業(yè)的本質(zhì)，采用空中廣告、全國(guó)擴(kuò)張的高居高打營(yíng)銷方式，不但效果不好，還可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)走成一步死棋。沒(méi)有終端的生動(dòng)化陳列是純粹的浪費(fèi)錢(qián)。而且，沒(méi)有一個(gè)實(shí)力強(qiáng)勢(shì)的渠道經(jīng)銷商的支持，飲料產(chǎn)品也很難在規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)入各種大小終端。
很多中小企業(yè)的市場(chǎng)代表粗制濫造、敷衍了事，直接將產(chǎn)品在消費(fèi)者印象中的劃入低檔、劣質(zhì)的行列。因此，中小飲品企業(yè)一定要在銷售終端上要下大功夫，如人員跟蹤、店面物料支稱、活動(dòng)促銷等，采取人防戰(zhàn)略，在終端下功夫，產(chǎn)品位置選擇最優(yōu)，物料方面則為店面pop、廣告牌、促銷小提示板等，物料要設(shè)計(jì)美觀、符合產(chǎn)品定位和消費(fèi)者文化需求。小的終端的活動(dòng)如今也開(kāi)始變得重要了，很多企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，因?yàn)樾〗K端的粘度比一般大型的賣場(chǎng)更強(qiáng)，消費(fèi)人群穩(wěn)定，促銷效果明顯，而且消費(fèi)者比較新奇，容易接受。簡(jiǎn)單的一張促銷臺(tái)、促銷板和一些促銷換購(gòu)禮品，加上兩名零時(shí)的促銷員即可，既起到宣傳作用，也能促進(jìn)單個(gè)終端的銷售額。
在一個(gè)城市的區(qū)域市場(chǎng)，永遠(yuǎn)存在不屬于強(qiáng)勢(shì)品牌的空隙，如夜市、洗浴中心、酒吧、KTV、學(xué)校便利店、機(jī)場(chǎng)商店、煙酒店等等。將這些空隙轉(zhuǎn)化為中小飲品企業(yè)自己的終端市場(chǎng)，則更有利于擴(kuò)大銷售，樹(shù)立品牌。
