保持并發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神，是新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)取得動態(tài)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。管理者必須將以創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新為核心的創(chuàng)業(yè)精神與強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、規(guī)范化的專業(yè)管理結(jié)合起來，在公司內(nèi)部培育創(chuàng)業(yè)文化，以使創(chuàng)業(yè)管理成為企業(yè)主要的動態(tài)能力。
在知識經(jīng)濟(jì)時代，產(chǎn)品市場的生命周期縮短。這是社會轉(zhuǎn)型、技術(shù)進(jìn)步速度加快、競爭激烈、環(huán)境趨于動蕩復(fù)雜綜合作用的結(jié)果。隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和社會變革，環(huán)境中的異質(zhì)性因素日益增多，因素的變動頻率日益加大。在動態(tài)復(fù)雜環(huán)境下，規(guī)模優(yōu)勢只是一個方面，更重要的是速度與創(chuàng)新。
在這種環(huán)境下，企業(yè)將經(jīng)營重點(diǎn)轉(zhuǎn)向如何快速進(jìn)入和退出市場，迅速推出再升級產(chǎn)品。產(chǎn)品生命周期的前端成為競爭的關(guān)鍵；新事業(yè)、新產(chǎn)品策略等成為管理的重點(diǎn)。換言之，企業(yè)的競爭優(yōu)勢，越來越取決于能否發(fā)現(xiàn)真正有潛力的市場機(jī)會，謀劃獨(dú)一無二的商業(yè)創(chuàng)意，并以理性的冒險來超前行動。這些特征正是具有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)所必備的本質(zhì)特征。
因此，無論大公司還是中小企業(yè)，保持并發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神，是新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)取得動態(tài)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。在今天競爭日趨激烈的環(huán)境下，企業(yè)與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要更多具有創(chuàng)業(yè)精神的職業(yè)經(jīng)理人或者說企業(yè)家型管理者。管理者必須將以創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新為核心的創(chuàng)業(yè)精神與強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、規(guī)范化的專業(yè)管理結(jié)合起來。
現(xiàn)存企業(yè)特別是大公司面臨的挑戰(zhàn)，便是使側(cè)重于穩(wěn)定和控制甚至是規(guī)避風(fēng)險的傳統(tǒng)管理富有創(chuàng)業(yè)精神，代之以變革式管理，在公司內(nèi)部培育創(chuàng)業(yè)文化，以使創(chuàng)業(yè)管理成為企業(yè)主要的動態(tài)能力。
公司創(chuàng)業(yè)五要素
長期以來，創(chuàng)業(yè)被解釋為建立新組織、創(chuàng)辦新企業(yè)，多集中在個體創(chuàng)業(yè)范疇。20世紀(jì)80年代末開始，全球許多著名大公司紛紛開始“公司創(chuàng)業(yè)”，其共同特點(diǎn)就是采取革命性行動來培育企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神，恢復(fù)小企業(yè)般的活力和柔性，增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)業(yè)從此不再是新建小企業(yè)的“專利”，現(xiàn)有大公司也需要通過公司創(chuàng)業(yè)進(jìn)行“創(chuàng)造性破壞”和新資源的組合，以應(yīng)對動態(tài)復(fù)雜環(huán)境。
創(chuàng)業(yè)活動是一種集中于機(jī)會而不是資源的行為，是在不確定因素作用下企業(yè)家與環(huán)境主動互動以實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的復(fù)雜過程。對于新創(chuàng)企業(yè)來說，如何讓具備企業(yè)家素質(zhì)的經(jīng)營管理者保持強(qiáng)烈的進(jìn)取心，或者說，不讓創(chuàng)業(yè)精神伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而被不斷淡化甚至泯滅，是企業(yè)界普遍關(guān)注的現(xiàn)實(shí)難題。事實(shí)上，沒有哪一種既定因素可以使企業(yè)成為成長的永動機(jī)，初期創(chuàng)新的推動力量會隨消費(fèi)者熟悉程度的增強(qiáng)和競爭對手模仿行為的增多而減弱；在缺乏資金、技術(shù)、人力資源和組織保證的情況下，新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)績會減弱。此時，企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制需要從企業(yè)家個人行為轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織行為。
公司創(chuàng)業(yè)是大公司采取變革和創(chuàng)新的系統(tǒng)方法。其突出特點(diǎn)一是由組織而非個人表現(xiàn)出來的企業(yè)家特征；二是這些特征轉(zhuǎn)化為企業(yè)績效是依靠組織而非個人的力量。它可以存在于各種組織，強(qiáng)調(diào)的是在現(xiàn)有組織基礎(chǔ)上的創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)業(yè)行為，是與某一個現(xiàn)有組織相關(guān)的個人或者團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建新組織或者在該組織內(nèi)更新和創(chuàng)新的過程。它的效果主要取決于五個關(guān)鍵內(nèi)部變量：高層管理團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、組織文化和管理過程。這些變量與公司績效密切相關(guān)。只有這五個方面準(zhǔn)確地與組織的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向保持一致，公司才可能有效提高組織績效。
這種公司與傳統(tǒng)管理型企業(yè)有明顯的不同。創(chuàng)業(yè)管理型企業(yè)的戰(zhàn)略，受到新的市場機(jī)會的驅(qū)動，很少考慮機(jī)會所需的資源，總是迅速利用機(jī)會，隨時評估收益。他們對于資源的所有權(quán)不是很在意，而是關(guān)心使用權(quán)，因而善于利用外來資源發(fā)展機(jī)會，分享利潤。而傳統(tǒng)管理型企業(yè)需做大量的調(diào)查、評估和數(shù)據(jù)采集工作，總是側(cè)重于對現(xiàn)有資源的有效利用。
創(chuàng)業(yè)管理型企業(yè)具有合理的管理結(jié)構(gòu)，充分利用內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)，以獲取信息和資源，為企業(yè)創(chuàng)造新的價值。一般是將員工報酬與其創(chuàng)造或發(fā)現(xiàn)的機(jī)會相掛鉤，員工自由積極地嘗試潛在的機(jī)會并能獲得相應(yīng)回報。這種企業(yè)有很強(qiáng)的快速發(fā)展的愿望，會建立一種機(jī)制激勵員工發(fā)揮熱情和創(chuàng)意，以有利于新產(chǎn)品的研發(fā)。而傳統(tǒng)管理型企業(yè)傾向于以穩(wěn)健步伐緩慢發(fā)展，創(chuàng)意多是圍繞已有資源展開，因此也偏愛效率，其管理者和員工的薪酬與他們掌握的資源績效掛鉤，并存在嚴(yán)格的責(zé)任制度。
總的來說，公司創(chuàng)業(yè)具有以下五個要素：
●創(chuàng)新性。它反映組織脫離原有技術(shù)或業(yè)務(wù)，從事和支持新理念、新試驗(yàn)以及形成新產(chǎn)品、新服務(wù)和新技術(shù)創(chuàng)造過程的基本傾向，可分為產(chǎn)品——營銷創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。
●自主性。個體或團(tuán)隊(duì)提出建議和愿景并獨(dú)立執(zhí)行，這是追蹤機(jī)會和自我指導(dǎo)的意愿。
●風(fēng)險承受。風(fēng)險承受是指管理人員委托代理高大規(guī)模風(fēng)險資源的意愿程度。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)常具有風(fēng)險承受的行為特質(zhì)，如承受巨額債務(wù)、接受大規(guī)模資源的委托代理，以期在市場中把握機(jī)會獲取高回報。
●積極主動。它是指對未來問題、需求和變化的預(yù)期行動，是公司創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵要素，因?yàn)樗[含了向前看的觀點(diǎn)，并伴隨一系列的創(chuàng)新活動。
●競爭進(jìn)取。它是指公司直接向競爭對手挑戰(zhàn)，以達(dá)到提升其競爭地位的目標(biāo)傾向，即超越行業(yè)內(nèi)競爭對手的傾向。雖然競爭進(jìn)取與積極主動有著緊密的聯(lián)系，但二者存在明顯的區(qū)別。積極主動指適應(yīng)市場機(jī)會，塑造環(huán)境、影響趨勢，甚至創(chuàng)造需求而掌握主動權(quán)，擇機(jī)而動滿足需求；競爭進(jìn)取指公司為適應(yīng)競爭對手，對市場中的機(jī)會和趨勢作出反應(yīng)，更多地進(jìn)行需求競爭。
這五個要素，在創(chuàng)業(yè)型公司中是否會同時呈現(xiàn)，目前并不清楚，但有一點(diǎn)可以肯定：所有創(chuàng)業(yè)型公司的共性是創(chuàng)新。創(chuàng)新是指新產(chǎn)品、新技術(shù)、新系統(tǒng)、新流程、新資源和新能力導(dǎo)入公司或市場之中，是創(chuàng)業(yè)的核心，所有類型的創(chuàng)業(yè)都基于創(chuàng)新。創(chuàng)新是公司創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)的中心點(diǎn)，而其它創(chuàng)業(yè)維度是創(chuàng)新的前因變量、結(jié)果變量或相關(guān)變量。如果沒有創(chuàng)新，即使其它維度存在，也不能稱之為創(chuàng)業(yè)。
以人為本：公司創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力
創(chuàng)業(yè)研究表明，至少有以下四個條件會促進(jìn)創(chuàng)業(yè)：
●創(chuàng)業(yè)愿景的構(gòu)建和溝通。高管人員在其中發(fā)揮著重要的引航作用。
●對創(chuàng)新的培養(yǎng)和支持過程。如產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)和商業(yè)化的快速反應(yīng)系統(tǒng)，鼓勵推出新產(chǎn)品和新事業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制。
●為創(chuàng)業(yè)活動提供充足的資源保障和專家支持。包括企業(yè)通過參與式?jīng)Q策和透明化溝通確保組織對變革的敏感。
●具備有利于持續(xù)探索和更新觀念的能力。如通過鼓勵下屬不斷試錯，來強(qiáng)化員工參與度和信息渠道多元化，增強(qiáng)企業(yè)對模糊性問題的分辨能力。
以上四個條件的實(shí)現(xiàn)，都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具備持續(xù)發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用競爭機(jī)會的能力。
由于大型企業(yè)一般存在著大型官僚層級組織，創(chuàng)新性想法通常會被財務(wù)控制體系和其他繁文縟節(jié)所束縛，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式使創(chuàng)業(yè)難以與核心事業(yè)的發(fā)展保持一致，從而影響到新事業(yè)的生成和發(fā)展壯大，大型組織的公司創(chuàng)業(yè)也就容易失敗。因此，在公司創(chuàng)業(yè)的組織背景下，組織的扁平化、柔性化、虛擬化，信息技術(shù)、流程管理等現(xiàn)代技術(shù)與管理手段的運(yùn)用，以及應(yīng)對動蕩復(fù)雜環(huán)境的客觀要求，都使高管團(tuán)隊(duì)在組織運(yùn)營管理中的核心領(lǐng)導(dǎo)地位日益突出。無論何種規(guī)模和類型的企業(yè)，高管團(tuán)隊(duì)的有效領(lǐng)導(dǎo)都是公司創(chuàng)業(yè)取得成功的關(guān)鍵。
最近幾年，創(chuàng)業(yè)地位日益凸現(xiàn)，也越來越強(qiáng)調(diào)在快速變化和高不確定性環(huán)境下實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新和變革的領(lǐng)導(dǎo)，并形成三種具有代表性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一是變革型領(lǐng)導(dǎo)，推翻了傳統(tǒng)交易型領(lǐng)導(dǎo)理論對領(lǐng)導(dǎo)者的工具性假設(shè)，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的鼓舞性角色，主張激勵下屬為滿足實(shí)現(xiàn)自我、人生價值以及潛在動機(jī)的需求而不斷提升組織績效。二是團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)，重視領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員之間的互動，尤其強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員高參與的能力。三是價值為本型領(lǐng)導(dǎo)，主張領(lǐng)導(dǎo)者要高度自信地勾畫愿景或藍(lán)圖，設(shè)定一套卓越的價值觀和行為來強(qiáng)化組織使命，成為跟隨者完成使命的榜樣。這些都是公司創(chuàng)業(yè)所需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
在公司創(chuàng)業(yè)這一新的組織背景下，融合了領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)業(yè)、公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)管理等概念的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)概念體系，注重創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略屬性，通過創(chuàng)業(yè)對競爭能力的推動作用來不斷創(chuàng)造企業(yè)價值。公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略管理能力，是創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)的核心能力。公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，是指引入創(chuàng)業(yè)理念、創(chuàng)業(yè)精神的公司戰(zhàn)略管理，其核心是創(chuàng)新和變革。通過公司創(chuàng)業(yè)活動，有利于激活企業(yè)活力、提高企業(yè)創(chuàng)新能力、增強(qiáng)企業(yè)柔性和對環(huán)境的反應(yīng)速度，使大企業(yè)恢復(fù)創(chuàng)業(yè)活力。有效實(shí)施公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略有五個關(guān)鍵方面：
●企業(yè)對創(chuàng)業(yè)行為的激勵及其強(qiáng)度。這是指在公司創(chuàng)業(yè)活動中，引入包括目標(biāo)、反饋、強(qiáng)調(diào)個人責(zé)任和結(jié)果的激勵機(jī)制，這樣可以促進(jìn)公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施并提高其有效性。
●來自于公司管理層的支持。這是指公司高層管理者對公司創(chuàng)業(yè)行動提供人才、資源、政策、制度等方面的支持。
●公司創(chuàng)業(yè)活動所需資源及可獲得性，包括個人進(jìn)行創(chuàng)造性活動必需的時間等資源。這一條在創(chuàng)業(yè)型公司的實(shí)踐中非常重要。
●支持創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。這種支持創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有自治、扁平、網(wǎng)絡(luò)的特征。
●培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部鼓勵冒險和包容失敗的文化。這種冒險傾向和意愿不僅表現(xiàn)在公司高級和中級管理層中，也應(yīng)在公司基層和每個員工身上得到體現(xiàn)。它是創(chuàng)業(yè)型公司文化的重要組成部分。
創(chuàng)業(yè)機(jī)會與創(chuàng)業(yè)決策
創(chuàng)業(yè)機(jī)會哪里來？
●創(chuàng)業(yè)警覺性。機(jī)會識別不是輕易可以實(shí)現(xiàn)的。想創(chuàng)業(yè)成功的青年企業(yè)家，往往苦于沒有創(chuàng)業(yè)機(jī)會，或者苦于沒有能耐實(shí)現(xiàn)機(jī)會。事實(shí)上，機(jī)會識別的前提必須是培育自身的創(chuàng)業(yè)警覺性，積累更多的產(chǎn)業(yè)知識與一定的特殊興趣。孕育創(chuàng)業(yè)警覺性，可以從探求挖掘（商業(yè)信息和潛在價值）、重構(gòu)框架（捕捉新價值和尋找新途徑）和敏銳預(yù)見（前瞻性地預(yù)測未來趨勢）三個角度入手。商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的錘煉無疑是需要時間的，具體包括所擁有的市場知識和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，尤其表現(xiàn)在熟知該行業(yè)的市場環(huán)境和運(yùn)作規(guī)范，掌握該行業(yè)的顧客特征和需求偏好，能夠?yàn)轭櫩吞峁M意服務(wù)和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
●創(chuàng)新型認(rèn)知風(fēng)格。創(chuàng)新不能決定財富，但可以放大財富。創(chuàng)新型認(rèn)知風(fēng)格對機(jī)會識別沒有直接效應(yīng)，但是機(jī)會識別離不開創(chuàng)新思維。創(chuàng)新型認(rèn)知風(fēng)格與以往知識“捆綁”，有助于提升識別機(jī)會的可行性；創(chuàng)新型認(rèn)知風(fēng)格同創(chuàng)業(yè)警覺性“捆綁”，有助于提升識別機(jī)會的盈利性。想持續(xù)成功的企業(yè)家，必須注意自己的認(rèn)知風(fēng)格是否是創(chuàng)新型，即足夠的原創(chuàng)性和創(chuàng)造性、不一味看重短期效率、不尊崇權(quán)威和運(yùn)作規(guī)范的傳統(tǒng)。其價值表現(xiàn)在兩個方面，首先是推陳出新，以一種全新的模式來解決別人看起來無法完成的問題，將已有的供應(yīng)商、融資和銷售渠道重新整合甚至揚(yáng)棄，賦予其前所未有的操作性。其次是構(gòu)筑獨(dú)特優(yōu)勢，在創(chuàng)新型認(rèn)知風(fēng)格指引下，尋找新的盈利空間和機(jī)會，獨(dú)辟蹊徑以創(chuàng)造對手無法模仿的競爭優(yōu)勢或無法預(yù)見的先發(fā)優(yōu)勢。
如何甄別創(chuàng)業(yè)決策？
●以機(jī)會識別為基礎(chǔ)。公司創(chuàng)業(yè)決策必須以機(jī)會識別為基礎(chǔ)。只有增加機(jī)會識別正確度，才能提升決策質(zhì)量。沒有看準(zhǔn)機(jī)會時，企業(yè)家或者創(chuàng)業(yè)者不宜草率進(jìn)行創(chuàng)業(yè)決策。在創(chuàng)業(yè)決策中，機(jī)會的盈利性和可行性缺一不可。對于決策的評價，可以從決策過程、決策結(jié)果和決策效果等多角度衡量。研究結(jié)果提醒我們，決策速度、認(rèn)同度和正確度并不同步變化；速度快慢、認(rèn)同與否都只能“僅供參考”。換言之，一個好的決策只能取決于機(jī)會識別，而不是“效率”和“掌聲”。
●兼顧機(jī)會和風(fēng)險。任何一個公司創(chuàng)業(yè)者都希望自身的決策正確，但這種正確若等到事后檢驗(yàn)就為時己晚，久而久之會讓決策者誤認(rèn)為不是自己在控制成敗，而是運(yùn)氣或者命運(yùn)。決策者的當(dāng)務(wù)之急，就是將決策類型調(diào)整或轉(zhuǎn)型為“高促進(jìn)型聚焦+高預(yù)防型聚焦”，兼顧機(jī)會和風(fēng)險，價值為先。因此，建議“勇士型”決策者提高風(fēng)險的防范意識，特別是機(jī)會的可行性識別，不宜魯莽決策。這種決策的成功是與概率/命運(yùn)的博弈，其潛在意思就是碰到好機(jī)會就成功，碰到壞機(jī)會就失敗。建議“謹(jǐn)慎型”決策者提升對機(jī)會的判斷，善于在實(shí)干中挑戰(zhàn)風(fēng)險，而不是等待風(fēng)險消失。風(fēng)險越小機(jī)會越小的規(guī)律是人人平等的。建議“無為型”決策者盡量明確自身角色，漠視機(jī)會的價值和風(fēng)險都是不利于企業(yè)發(fā)展的。
●不貪“大”求“全”。任何一個企業(yè)家對發(fā)展機(jī)會都有興趣。這就牽涉到在“機(jī)會采納”和“機(jī)會替代”兩種模式中，采用哪一種來選擇機(jī)會。“機(jī)會采納”，即不影響以往業(yè)務(wù)的前提下采納新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，它的決策正確度很容易“打折”，因?yàn)闆Q策時會出現(xiàn)鈍化心理，即對新業(yè)務(wù)投資表現(xiàn)出“不贏才怪、輸了無所謂”的特征，致使決策速度過快；“機(jī)會采納”還容易傳遞一種英雄信號，所謂“做大做強(qiáng)、無所不能”，故而廣被采用。因此選擇“機(jī)會采納”模式的決策者應(yīng)該三思謹(jǐn)慎。
與之相反，應(yīng)大力推崇“機(jī)會替代”式的公司創(chuàng)業(yè)。機(jī)會替代，即用新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會取代以往業(yè)務(wù)，并不增設(shè)業(yè)務(wù)，而是一種自我重塑。這要求創(chuàng)業(yè)者敢于自我革新，挑戰(zhàn)既有業(yè)務(wù)和規(guī)范。研究表明這種模式的決策正確度略高于機(jī)會采納，并且決策者有較高的辨別能力和判斷門檻。遺憾的是，在“機(jī)會替代”模式下，決策者的稟賦效應(yīng)和安于現(xiàn)狀的傾向性容易引發(fā)“瞻前”和“顧后”，對業(yè)務(wù)的變革也容易遭到各種排斥和懷疑。因此決策難度大，風(fēng)險多，責(zé)任重。
防患于未然
●熱環(huán)境下的冷思考。當(dāng)有利于投資的現(xiàn)實(shí)情境出現(xiàn)時，決策者應(yīng)當(dāng)控制自己的非理性決策。研究表明，促進(jìn)型聚焦和預(yù)防型聚焦兩種決策情境對決策選擇（數(shù)量）、決策自信、決策時間和鑒別能力、判斷標(biāo)準(zhǔn)（門檻）有極大影響。公司決策者身處促進(jìn)型聚焦情境中，往往會將各種機(jī)會攬入懷中，表現(xiàn)為決策選擇（數(shù)量）大，過分自信、迅速決斷，其結(jié)果往往是辨別力下降，降低了篩選的門檻，致使大量不是機(jī)會的機(jī)會付諸于實(shí)踐。
●最好的機(jī)會是自我革新。如果說聚焦情境是外源性的，那么選擇何種創(chuàng)業(yè)模式就是內(nèi)生性的自主行為。從決策傾向上看，“機(jī)會采納”較“機(jī)會替代”能激起更多選擇率。實(shí)驗(yàn)研究表明，“機(jī)會采納”的辨別力低于“機(jī)會替代”，判斷門檻低于“機(jī)會替代”。遺憾的是，大部分決策者在“機(jī)會采納”時選擇大量非目標(biāo)性機(jī)會，且速度更快、更加自信，導(dǎo)致誤報率頻出，正確拒絕率較低。在訪談中，也曾發(fā)現(xiàn)大部分成功決策者都具備自我革新的過程，期間需要經(jīng)歷很多挑戰(zhàn)和壓力，飽受懷疑和質(zhì)問。從企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)來看，這種變革可能會激發(fā)更多的斗志，不妨把這種自我革新的陣痛視為大發(fā)展前期的一次洗禮。
●風(fēng)險越小，危機(jī)可能越大。企業(yè)家如果認(rèn)為面對機(jī)會的風(fēng)險度較低，那么投資決策的辨別力和判斷門檻就開始下降。因此，必須提醒決策者，只有當(dāng)感覺風(fēng)險度高的時候，決策辨別力才能維持較高的水平，判斷門檻也才趨于正常。由于創(chuàng)業(yè)者是天生的機(jī)會追逐者和崇拜者，正如Bgyarve與Hoefr的經(jīng)典定義：“所謂創(chuàng)業(yè)者，是知覺到機(jī)會并創(chuàng)建某個組織來追尋機(jī)會的人。”因此建議企業(yè)家或者創(chuàng)業(yè)者必須意識到：如果決策時以為風(fēng)險很小，那么此時的危機(jī)可能很大。
公司創(chuàng)業(yè)的形式
公司創(chuàng)業(yè)活動
公司創(chuàng)業(yè)活動，是指個人或團(tuán)隊(duì)在現(xiàn)有組織內(nèi)通過建立新單位或新項(xiàng)目所形成的有關(guān)創(chuàng)業(yè)或者創(chuàng)新的活動。
●內(nèi)部革新和創(chuàng)新。組織科學(xué)將組織內(nèi)部的創(chuàng)新活動分為三類：技術(shù)創(chuàng)新、行政管理創(chuàng)新和輔助活動創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新包括開發(fā)新產(chǎn)品，技術(shù)革新，以及對現(xiàn)有的技術(shù)過程進(jìn)行改造和更換；行政管理創(chuàng)新包括改革現(xiàn)有的管理機(jī)制，引進(jìn)新型的管理實(shí)踐活動，或者對現(xiàn)有管理過程進(jìn)行重組；輔助活動創(chuàng)新主要指通過創(chuàng)建內(nèi)部市場轉(zhuǎn)換企業(yè)內(nèi)部主業(yè)與副業(yè)單位的交易關(guān)系。
●公司風(fēng)險活動。這里主要討論公司內(nèi)部風(fēng)險活動。風(fēng)險活動主要是指創(chuàng)建與現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍不同的新型業(yè)務(wù)，或者將現(xiàn)有經(jīng)營單位分離出去，與主業(yè)脫離關(guān)系；在公司內(nèi)部設(shè)立創(chuàng)業(yè)基金，以單獨(dú)或者與其它伙伴共同投資的方式支持開發(fā)新型業(yè)務(wù)；也可以由公司成立獨(dú)立的經(jīng)營單位，自成一體，開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域，從而避免新的經(jīng)營單位受到現(xiàn)有組織體制的束縛；也可以通過在公司內(nèi)部建立創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的形式完成，待業(yè)務(wù)流量穩(wěn)定以后再形成獨(dú)立的運(yùn)作單位，或者轉(zhuǎn)交給現(xiàn)有的常規(guī)業(yè)務(wù)部門。同時，公司還可以通過合資、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式進(jìn)入新的市場。內(nèi)部風(fēng)險活動也包括剝離或者分離不屬于公司核心能力的業(yè)務(wù)單位，如通過管理層收購(MBO)的方式將其出售。內(nèi)部風(fēng)險活動的創(chuàng)新形式被高科技公司廣泛采用。
●戰(zhàn)略更新。戰(zhàn)略更新，或者稱為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這是最復(fù)雜的公司創(chuàng)業(yè)活動，是指公司進(jìn)行涉及到戰(zhàn)略思維和制定戰(zhàn)略層面的大規(guī)模變革。這種變革不是對現(xiàn)有系統(tǒng)或者體制的局部修改，而是從根本上進(jìn)行改變，等同于再次創(chuàng)業(yè)。組織理論將組織更新分為兩個層面。第一個層面的變化一般為漸進(jìn)、趨同的改革，旨在改進(jìn)組織內(nèi)部能力。這一類變化也可能對組織體系、程序和結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，但并不涉及對組織基礎(chǔ)方面進(jìn)行根本性變革，即不會涉及到價值觀念、文化和戰(zhàn)略等方面的變革。第二個層面的變化是革命性的激進(jìn)變革。這一類變革從根本上改變組織的核心能力和競爭優(yōu)勢。
公司創(chuàng)業(yè)中的戰(zhàn)略更新，屬于第二個層面的變化，如從多元化轉(zhuǎn)向回歸戰(zhàn)略，重新調(diào)整公司在行業(yè)中的定位，實(shí)施全新的組織結(jié)構(gòu)，甚至重新對企業(yè)進(jìn)行市場定位或者行業(yè)定位等。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的美國通用電氣公司的轉(zhuǎn)型就屬于這一類。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一般伴隨著企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的更換。
公司創(chuàng)業(yè)模式
●項(xiàng)目小組。按照傳統(tǒng)方式，公司大都將新業(yè)務(wù)按職能專長進(jìn)行分解。其不足之處是新業(yè)務(wù)的整體性差，參與人員雖然多，但真正具有創(chuàng)業(yè)激情而為之奮斗的人少，結(jié)果造成新業(yè)務(wù)的成功系數(shù)大大降低，或者錯失創(chuàng)業(yè)機(jī)會。項(xiàng)目小組則是采用項(xiàng)目方式，以任務(wù)為導(dǎo)向，按照公司戰(zhàn)略規(guī)劃部署，從技術(shù)和理念等方面對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新和改進(jìn)。
以項(xiàng)目小組形式開展新業(yè)務(wù)，首先它要服務(wù)于公司的整體戰(zhàn)略構(gòu)想，與現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有比較緊密的相關(guān)性；其次，它有一個明確界定的目標(biāo)，即一個預(yù)期的產(chǎn)品或成果；再次，項(xiàng)目資金投入全部由公司承擔(dān)，而且項(xiàng)目過程中需要與公司各部門的協(xié)作，并運(yùn)用各種資源；最后，應(yīng)有具體的時間計劃和成本預(yù)算。和傳統(tǒng)方式比較，項(xiàng)目小組形式更加有利于調(diào)集管理資源，協(xié)調(diào)各部門力量，集中開發(fā)新業(yè)務(wù)。
大量企業(yè)實(shí)踐表明，新項(xiàng)目全部在公司內(nèi)部進(jìn)行，所有資金投入均由內(nèi)部解決，就很可能出現(xiàn)資金需求突破原先預(yù)算。新業(yè)務(wù)前景不確定，即使項(xiàng)目進(jìn)行中費(fèi)用超支，公司決策層也很難“忍痛割愛”，去終止項(xiàng)目，因?yàn)檫@意味著徹底放棄成功的希望，使前期投入變成沉沒成本。這是需要知道的。
●內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一般有兩種：一種是由下至上的自發(fā)性行為，一種是自上而下的誘導(dǎo)性行為。自發(fā)性創(chuàng)業(yè)行為，主要表現(xiàn)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家根據(jù)自己的興趣和愛好，利用工作閑暇進(jìn)行創(chuàng)新構(gòu)想。這些活動也許與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有一定關(guān)聯(lián)，但也可能毫無關(guān)系。當(dāng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家覺得自己的創(chuàng)意很有發(fā)展?jié)摿r，就可以向公司中層經(jīng)理或高層管理者推薦，由他們?nèi)ミx擇和決定公司是否支持這項(xiàng)活動。
誘導(dǎo)性創(chuàng)業(yè)行為，主要表現(xiàn)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家在公司戰(zhàn)略性指導(dǎo)下進(jìn)行創(chuàng)業(yè)機(jī)會捕捉。首先，公司要讓員工深刻體會公司未來的發(fā)展目標(biāo)，鼓勵員工進(jìn)行符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)活動，并承諾給予政策和資源上的支持。其次，公司內(nèi)必須擁有一批有影響力的創(chuàng)業(yè)支持者，他們不僅要協(xié)助內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家獲得資源，溝通信息，且要幫助他們積累相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式有助于發(fā)掘具有創(chuàng)業(yè)潛力的人才，有助于建立鼓勵創(chuàng)新的機(jī)制，形成創(chuàng)業(yè)的氣氛和向上的公司文化。隨著創(chuàng)業(yè)活動的不斷開展，有些新項(xiàng)目的潛力逐漸顯現(xiàn)出來。與創(chuàng)業(yè)萌芽期不同，這些有前景的項(xiàng)目要想繼續(xù)發(fā)展，就必須具備與之相適應(yīng)的機(jī)制靈活、決策迅速、信息通暢的組織特性，而這又是那些組織層級較多的公司所不能滿足的。隨著新項(xiàng)目的不斷成熟，以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家為核心的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就需要對創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目投入更多的時間和精力，這又必然會與其原有的本職工作沖突。所以在這一時期，往往需要創(chuàng)建獨(dú)立的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也要辭去母公司原有工作，全身心地投入到新創(chuàng)企業(yè)中來。
●創(chuàng)業(yè)孵化器。創(chuàng)業(yè)孵化器是通過提供一系列新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展所需的管理支持和資源網(wǎng)絡(luò)，幫助和促進(jìn)其成長的創(chuàng)業(yè)運(yùn)作形式。母公司通過提供場地和設(shè)施、培訓(xùn)和咨詢、融資和市場推廣等方面的支持，降低新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險和創(chuàng)業(yè)成本，提高成功率。
創(chuàng)業(yè)孵化器的運(yùn)作與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有所不同，進(jìn)入孵化器的新業(yè)務(wù)都以獨(dú)立的新創(chuàng)實(shí)體的形式出現(xiàn)，其財務(wù)和人事等方面都與母公司完全脫鉤，公司除了提供有償?shù)挠布蛙浖С滞猓贿^多地參與新創(chuàng)實(shí)體的經(jīng)營管理，所以對新創(chuàng)事業(yè)的控制相對較松。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式主要是為處于萌芽期的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)思維提供初步的支持和保護(hù)，以鼓勵創(chuàng)業(yè)機(jī)會的挖掘，同時也在一定程度上對這些活動進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂坪鸵龑?dǎo)。
●公司風(fēng)險投資。此一創(chuàng)業(yè)模式是指有明確主營業(yè)務(wù)的非金融企業(yè)，在其內(nèi)部和外部所進(jìn)行的風(fēng)險投資活動。公司從事風(fēng)險投資的形式主要有兩種：一種是把用于風(fēng)險投資的資金委托給專業(yè)的風(fēng)險投資公司進(jìn)行管理，而其成立的投資基金根據(jù)委托方的戰(zhàn)略需要選擇投資目標(biāo)；另一種是公司直接成立獨(dú)立的風(fēng)險投資子公司，其運(yùn)作方式與專業(yè)的風(fēng)險投資公司相似。與專業(yè)的風(fēng)險投資公司相比，公司風(fēng)險投資具有比較顯著的協(xié)同優(yōu)勢，既可以利用母公司的籌資功能，還可以依靠其豐富的管理經(jīng)驗(yàn)、銷售渠道、品牌優(yōu)勢等為初創(chuàng)企業(yè)提供增值服務(wù)。公司通過投資與其戰(zhàn)略高度相關(guān)的新創(chuàng)企業(yè)，也達(dá)到增強(qiáng)自身的競爭能力，增加財務(wù)回報的目的。
