關于ITAT，最新的消息是去年6月底的重組，但至今尚未知后續(xù)結果。即便重組成功，ITAT也幾乎已經(jīng)被外界所淡忘，它的意義僅存于一個可以告誡后來者以避免重蹈覆轍的樣本，被人咀嚼。因為，從快速擴張、風投資金注入，到上市聆訊未通過……發(fā)生在ITAT身上的一系列故事曲折生動，完全可以作為MBA商業(yè)案例教材。

　　再提ITAT，也出于此種緣由。

　　粉碎了零售業(yè)的常識

　　2008年初，ITAT攀上發(fā)展頂峰。當時ITAT自稱“銷售額近40億元，店面近千家”，這也讓它登上胡潤零售榜第三名，僅次于國美和蘇寧，但也正是這一年，ITAT上市聆訊失敗，急轉直下。

　　ITAT留給業(yè)界的創(chuàng)新之舉是將無名的中小服裝廠與空置的賣場實現(xiàn)對接。機會來自于兩點：一是中國服裝外貿面臨的競爭加劇，一大批中小企業(yè)想轉向國內而苦于沒有品牌和渠道，生產能力過剩，又交不起大型賣場的入場費；二是，國內房地產的瘋狂擴張中，出現(xiàn)了一大批次商圈閑置的商業(yè)物業(yè)，業(yè)主沒有發(fā)展商業(yè)的實力和專業(yè)背景。

　　ITAT的“鐵三角”模式隨之成型：生產廠家（供應商）負責供貨，業(yè)主（場地提供商）負責提供物業(yè)場所，而ITAT則全面負責店面經(jīng)營管理；三方共擔風險，共享利潤：物業(yè)業(yè)主承擔浮動場租風險，供應商承擔庫存風險和物流配送費用，ITAT承擔推廣費用和工資；比例分成為，廠家54％~60％，物業(yè)業(yè)主10％~15％，而ITAT則可獲得25％~36％。

　　相當簡單的邏輯結構，完美卻幾近于妖：其一，資產極輕，開店成本極低（ITAT開一家分店的成本約一百幾十萬元），從而可以在短時間內爆炸式擴張，形成覆蓋全國的零售連鎖網(wǎng)絡，實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢；其二，絕大部分零售業(yè)態(tài)的風險都轉嫁給了供貨商和業(yè)主，自己的風險很低。

　　此外，ITAT還有一個洋氣的名字。ITAT是InternationalTrademark Agent Trader的縮寫，翻譯成中文是“國際品牌服裝會員店”。不過，這種“國際品牌”跟電子市場里的山寨機沒什么分別，ITAT自己擁有在法國、美國以及中國等注冊的100多個“國際品牌”（你很可能一個都沒聽說過，但肯定看著面熟），可以隨時為供應商提供“貼牌”服務。

　　上市聆訊之前，ITAT平均每天開張1.2家直營門店，以速度和管理著稱的如家酒店，在上市之前的四年中也不過才開了123家店，其中直營店只有98家。

　　在選址上，是“以機會為導向，對目標城市、商圈、物業(yè)幾乎沒有要求”的全國擴張。 在業(yè)態(tài)組合上，ITAT是“多業(yè)態(tài)，全面出擊”，它居然同時運營著四種不同的業(yè)態(tài)——服裝連鎖會員店、百貨會員俱樂部、Fashion ITAT和ITAT運動世界。連沃爾瑪、家樂福在中國都沒有底氣這么干。

　　為了樹立品牌、招徠客流，ITAT花兩億元人民幣搞廣告轟炸，從CCTV到澳亞衛(wèi)視一個都不能少。在銷售旺季進行持續(xù)一個月的“全場五折”低價傾銷，并且是在它的所有店面。它的百貨會員俱樂部和Fashion ITAT里還有9大甚至11大免費服務， 可以上網(wǎng)、打桌球、吃叉燒飯、看報紙等。當然，ITAT 還用了微軟的二流ERP系統(tǒng)。ITAT 幾乎粉碎了零售業(yè)的所有常識。如果把ITAT 這套“ 零貨款、零場租、零庫存”模式，換一種詮釋，就是：“（沒人要的衣服+沒人去的地段+二流ERP系統(tǒng)+混亂的業(yè)態(tài)）×廣告的狂轟濫炸=中國最冒進的零售商”。當然，更違背常識的是它78億港幣的融資計劃，數(shù)額僅僅略低于之前百麗(1880.HK)的86億港幣，遠高于波司登(3998.HK)的55億港幣，中國動向KAPPA（3818.H K）的56億港幣，安踏（2020.HK）的32億港幣，以及美特斯邦威（2269.SZ）的14億元人民幣。試問，上述哪一家品牌的知名度和賣場人氣要低過ITAT？至于ITAT是不是在“搶錢”，完全取決于你是否相信——它的創(chuàng)新模式能夠“有效地利用中國服裝生產加工中的過剩產能和商業(yè)地產投資熱中帶來的廉價場地資源進行‘零風險’擴張”。顯然，彼時藍山資本、摩根士丹利、Citadel 和美林等大牌投資人都是相信的。否則，它們不會在ITAT 的兩輪私募中，投入超過1.2億美元來購買其未上市的股份。但港交所顯然沒有上當，在近乎車輪戰(zhàn)的100多個問題問過后，他們對這個成長過快公司的可持續(xù)性提出了嚴重的質疑。爾后他們得出結論， 如果ITAT 出現(xiàn)虧損， 它那種利益共享的機制就會全面崩潰， 而這恰恰無法保證更多股民的利益。

　　一幫聰明人聚在一塊，可以干一件很愚蠢的事

　　ITAT的“商業(yè)模式看不懂”，其實一直是投資圈里的普遍看法。

　　藍山、大摩、美林為什么全都看走了眼呢？

　　一個外資投行的中國區(qū)老大給出的解釋只有兩個：一是根本沒有做足盡職調查的功課；二是，聰明人的陷阱——“羊群效應”。

　　美國最好的商業(yè)作家之一Malcolm Gladwell寫過一本《決斷兩秒間》。在此書的開篇，他就講了一個真實的故事。關于財大氣粗的格蒂博物館如何花1000萬美元買了一個裸體男子雕像贗品。

　　盡管該館擁有第一流的希臘雕塑研究專家，又花了不少費用，請律師和地質學家進行幾個月的調查與科學分析，但他們最后還是被蒙騙了。事實上，不少最權威的外部專家在第一眼看到這尊貌似完美的雕像的時候，就感覺到它過于“新鮮”，甚至“本能的厭惡”。但他們完全是出于經(jīng)驗的判斷出發(fā)，拿不出有力的文件，其結論未被采納。

　　當最后的真相水落石出，人們發(fā)現(xiàn)律師忽略了一些關鍵的細節(jié)，而地質學家被造偽者用土豆制成的模具愚弄了。專家們第一眼的判斷是對的。但格蒂博物館的專家為什么沒有感覺到不對勁呢？

　　部分是因為他們陷入了與藏品的迷情之中，把不好的感覺下意識地忽略掉了。還因為科學數(shù)據(jù)似乎是確鑿無疑的（就好像商業(yè)世界里的財務報表一樣）。但是，最主導的原因是格蒂博物館太希望那尊雕像是真品了，它是一家很年輕的博物館，迫切地想得到世界級的館藏珍品。

　　率先投資ITAT的藍山資本，會不會也犯了同樣的錯誤？盡管藍山資本唐越從未證明自己是個合格的創(chuàng)業(yè)家，也是個投資界的新兵，卻早早就管理了一個數(shù)億美元的基金。盡管他請了畢馬威做審計，AC尼爾森負責調查ITAT。但他或許應該像記者一樣，多去ITAT的店蹲點看一看，再花98元辦張會員卡，買幾件衣裳穿一穿。

　　接下來就引發(fā)了“羊群”的悲劇，這往往在嚴重泡沫化的市場里出現(xiàn)。2006～2007年是中國風險投資業(yè)有史以來最亢奮的兩年，數(shù)百億美元空投下來。而在資本市場上，“新消費”、“中國內需”更是和Web2.0、新能源并駕齊驅的熱門概念。蒙牛、如家、百麗、中國動向、小肥羊之后，人人都在尋找下一顆超新星。

　　恰好，ITAT橫空出世了，它有著很對資本市場胃口的“輕公司”模式，它以幾乎是核裂變的速度進行規(guī)模擴張，它的老板已經(jīng)創(chuàng)造過一個上市公司（盡管這家名為“金盾服飾”的公司后來很神秘地落入別人之手），它的財務報表顯示上市幾乎就是12個月以內的事。

　　有趣的是，中國最老謀深算的VC/PE都沒有投資ITAT，不管是IDG、鼎暉，還是賽富、紅杉，它們常常為好項目打得不可開交。投資ITAT的可以分成兩類，一類是大摩和美林這樣的大投行。直接投資對于它們來說本身就像賺外快，而非主業(yè)。它們顯然希望在ITAT身上賺到投資和承銷的兩道錢。

　　二是像藍山、Citadel這些老外投資集團，急著來中國淘金，卻必須依賴一個中國“買辦”。你能指望它們在企業(yè)管理上提供什么有價值的幫助嗎？

　　ITAT背后投資人的失敗證明了，一幫聰明人聚在一塊，可以干一件很愚蠢的事。

　　最耀眼的案子從來都不是成功的案子

　　據(jù)說，人類從歷史中學到的唯一教訓就是——人類永遠不會從歷史中學到教訓。

　　以ITAT為例，它很可能只是再一次證明了VC業(yè)那個流傳已久的“悖論”：最耀眼的案子從來都不是成功的案子。

　　2000年的億唐，創(chuàng)始團隊里有3個名校MBA，德豐杰等投資商4800萬美元化為烏有；2003年的尚陽科技，創(chuàng)始人是網(wǎng)通的前首席運營官，還有一撥微軟、IBM出來的牛人，干掉了華登國際等投資商的7000萬美元；2005年的港灣網(wǎng)絡，發(fā)起人是華為最年輕的副

　　總李一男，華平等9800萬美元的一場春夢……

　　而那些成功的企業(yè)向VC要了多少錢？思科，200萬美元；YAHOO，200萬美元；Google要得多了一點，也就2500萬美元；百麗，2300萬港幣；蒙牛，2600萬美元。

　　對此，一個在硅谷創(chuàng)業(yè)成功、又回國搞風險投資的牛人堅定地認為：不要給創(chuàng)業(yè)企業(yè)太多的錢。

　　第一，會讓創(chuàng)業(yè)者喪失必要的饑餓感和自我證明的欲望；第二，會把戰(zhàn)線拉得過長，四面樹敵；第三，公司里會出現(xiàn)太多拿著高薪?jīng)]事干的人；第四，企業(yè)會在錯誤的道路上跑得更遠。

　　而在這位牛人看來，更要命的一點是：中國不缺乏企業(yè)家精神，卻缺乏誠信和契約精神。

　　兩年前，美國August Capital成員David Hornik陪同一批斯坦福大學商學院學生，在中國參加了一個研究訪問，會見了一些公司的高層管理人員，如中國電信、阿里巴巴、通用汽車中國公司和寶鋼以及政府高級官員。

　　參觀完了之后，他決定不加入投資中國的大軍。理由有兩個：其一，他識別不出幾個真正的美式創(chuàng)業(yè)家，大多數(shù)中國的老板們都已經(jīng)在一個權錢交易的商業(yè)文化中接受過洗禮，并發(fā)揮作用；其二，支持一個創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟的法律系統(tǒng)還處于初步階段，投資者并沒有得到明確的保護。

　　“在美國，就像一頭獅子在你旁邊，尖牙利爪，但你們之間隔著籠子保證你的安全。但在中

　　國，這是一個叢林，你和獅子之間沒有籠子，如果你沒有竭盡全力保護自己，你將會被咬傷。”