在信息化、全球化、金融化的時代，集團金融協(xié)同管控框架，必須是面臨金融化、信息化、全球化三大環(huán)境，面向資本市場、貨幣市場、商品市場三大市場，面對資本鏈、資金鏈、產業(yè)鏈三大鏈條。
集團金融管控與產業(yè)金融協(xié)同，是2008年全球金融危機給產業(yè)集團和金融集團提出的共同課題。產業(yè)集團的問題在于管控框架的不完整和金融功能的不健全，需要研究和探索如何完善集團金融功能，如何進行集團金融管控。金融集團的問題在于金融服務產業(yè)的不到位和金融協(xié)同功能的不完善，需要研究如何貼近產業(yè)集團進行金融服務，如何實現產業(yè)金融協(xié)同。他們都需要構建一個集團金融管控與產業(yè)金融協(xié)同框架——集團金融協(xié)同管控框架。
當今世界把所有企業(yè)集團都放在信息化、全球化、金融化三大坐標同一背景下。這是構建集團金融協(xié)同管控框架的基本前提。在信息時代全球經濟一體化環(huán)境背景下，集團金融協(xié)同管控框架，至少存在三個基本假設。
第一個基本假設是企業(yè)面臨金融化、信息化、全球化三大背景�；诮鹑诨募瘓F金融協(xié)同管控的核心，是司庫型資金管理、信用型信貸服務、理財型投資管理的協(xié)同管控。基于信息化的集團金融協(xié)同管控的核心，是集約化財務管理、集團化金融服務、集成化信息網絡的協(xié)同管控�；谌蚧募瘓F金融協(xié)同管控的核心，是專業(yè)化集約化戰(zhàn)略、綜合化集團化戰(zhàn)略、全球化集散化戰(zhàn)略的協(xié)同管控。
第二個基本假設是企業(yè)面向資本市場、貨幣市場、商品市場三大市場�；谫Y本市場的集團金融協(xié)同管控的核心，是資金鏈金融產品、產業(yè)鏈金融產品、資本鏈金融產品的協(xié)同管控�；谪泿攀袌龅募瘓F金融協(xié)同管控的核心，是境內現金池、境外現金池、全球現金池的協(xié)同管控。基于商品市場的集團金融協(xié)同管控的核心，是資本經營、金融服務、財務管理的協(xié)同管控。
第三個基本假設是企業(yè)面對資本鏈、資金鏈、產業(yè)鏈三大鏈條。基于資本鏈的集團金融協(xié)同管控的核心，是財務總監(jiān)、金融司庫、信息總監(jiān)的協(xié)同管控。基于資金鏈的集團金融協(xié)同管控的核心，是結算中心、財務公司、金融控股公司的協(xié)同管控。基于產業(yè)鏈的集團金融協(xié)同管控的核心，是產權鏈資本運營、價值鏈財務管理、供應鏈金融服務的協(xié)同管控。
這3大背景9個方面27個要素，構成集團金融協(xié)同管控框架（簡稱3927框架）。假設的考察過程，是一個從宏觀到微觀的過程，而構架的構建過程，則是一個從微觀到宏觀的過程。我們遵循這一過程來構建集團金融協(xié)同管控框架。
基于資本鏈的財務總監(jiān)、金融司庫、信息總監(jiān)的協(xié)同管控
企業(yè)集團的基本聯接紐帶是資本鏈條。因此，集團管控與金融協(xié)同要基于資本鏈進行管理控制，基于資本鏈進行金融協(xié)同服務，基于資本鏈傳導經營管理信息。在此基礎上構建CFO制度下的財務總監(jiān)為首的控制系統(tǒng)、金融司庫為首的資金系統(tǒng)、信息總監(jiān)為首的信息系統(tǒng)三大系統(tǒng)。這里的協(xié)同管控，在縱向體現在負責財務金融的高管，不是單層管控，而是雙層協(xié)同管控（上層高管為CFO，下層高管為財務總監(jiān)、金融司庫、信息總監(jiān)）；在橫向體現在負責財務金融的高管，不是一人（財務總監(jiān)）單一管控，而是三人（財務總監(jiān)、金融司庫、信息總監(jiān)）協(xié)同管控。
基于資本鏈的CFO制度所體現的協(xié)同管控，是CFO治理結構和CFO管理結構的協(xié)同管控。
CFO治理結構方面的協(xié)同管控，體現在決策權的平等、執(zhí)行權的統(tǒng)一和監(jiān)督權的獨立。
首先，在決策方面，CFO首先是董事會成員，即執(zhí)行董事（內部董事），與全體董事一起對股東負責，共同承擔法律責任。這是說在重大決策地位上，CFO和CEO、COO等重要領導人一起作為執(zhí)行董事（內部董事），進入董事會，享有平等的決策權力，并承擔相應的法律責任；同時，CFO是由董事會聘任，在決策上對董事會負責。
其次，在執(zhí)行方面，CFO首先是一名執(zhí)委會成員，對董事會負責，共同承擔經營責任，共同執(zhí)行董事會決議；然后，在執(zhí)行董事會和執(zhí)委會決議的過程中，CFO要對CEO負責，以保證執(zhí)行權的統(tǒng)一；最后，在CFO制度下，董事會和執(zhí)委會成員中不再另設財務負責人。CFO對執(zhí)委會和CEO承擔財務管理責任。
第三，在監(jiān)督方面，在CFO制度下，監(jiān)督分為經營決策監(jiān)督、財務會計監(jiān)督和管理執(zhí)行監(jiān)督。經營決策監(jiān)督由對股東負責的監(jiān)事會負責；財務會計監(jiān)督由對股東負責的審計委員會負責，外部審計機構由審計委員會聘任；管理執(zhí)行監(jiān)督則由CFO領導的管理審計部門負責，這時，內部審計部門不再承擔財務會計審計職能。因此，在財務會計監(jiān)督方面，CFO及其所屬機構要接受有獨立監(jiān)督權的審計委員會的監(jiān)督（審計委員會主要由外部獨立董事構成）；而在管理執(zhí)行審計方面，CFO及其領導的管理審計部門有獨立的監(jiān)督權。在這里，CFO扮演一個管理監(jiān)督者的角色。
CFO管理結構方面的協(xié)同管控，體現在財務總監(jiān)(Controller)、金融司庫(Treasurer)、信息總監(jiān)(CIO，Chief Information Officer)，在管理控制系統(tǒng)、財務金融系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)三方面的集中管理與共享服務。資金的集中管理，離不開金融的共享服務載體和信息的共享服務中心。
財務總監(jiān)(Controller)在德國被稱為“管理控制工程師”，主要負責基于戰(zhàn)略執(zhí)行的企業(yè)管理控制系統(tǒng)的設計和實施，分管戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算、投資管理、業(yè)績評價、風險控制。在一個企業(yè)集團中子公司財務總監(jiān)與母公司財務總監(jiān)的關系有“實線制”和“虛線制”之分。在實線制下，子公司財務總監(jiān)對母公司負責（多見于集權管理模式）；在虛線制下，子公司財務總監(jiān)對子公司負責（多見于分權管理模式和子公司是公眾公司和合資公司的情況）。
金融司庫(Treasurer)主要負責金融市場融資和資金集約管理。有三種功能組織可選擇：一是資金管理職能部門或資金結算中心事業(yè)部；二是財務公司；三是金融控股公司。國外大部分企業(yè)的選擇是財務公司。因為，財務公司作為具有產業(yè)背景和金融背景的企業(yè)集團內部的非銀行金融機構，扮演司庫型資金管理、信用型信貸服務、投行型財務顧問三個角色。
信息總監(jiān)CIO(Chief Information Officer)負責會計核算和管理信息系統(tǒng)。在信息時代，會計作為信息系統(tǒng)必然要納入管理信息系統(tǒng)之中。因此，國外許多公司的會計部門都與信息部門合并，有些公司的CFO也將信息系統(tǒng)納入其管理范疇，在該范疇內設置CIO職位。
基于資金鏈的結算中心、財務公司、金融控股公司的協(xié)同管控
企業(yè)集團的另一個重要聯接紐帶是資金鏈條�；谫Y金鏈的集團金融協(xié)同管控必然選擇結算中心、財務公司、金融控股公司作為載體進行資金協(xié)同管控。
載體選擇之一是結算中心。結算中心是產業(yè)集團進行資金管理的一個事業(yè)部性機構，其功能是職能型資金管理。結算中心是非銀行非金融機構，不能從事金融業(yè)務，只能進行資金結算的資金管理工作，其資金管理模式是資金集中管理。結算中心與銀行等其他金融機構的關系是客戶關系。結算中心在目前的金融監(jiān)管背景下，其合法合規(guī)性存在某種程度上的不確定性。由于目前財務公司等金融機構審批的難度較大，許多企業(yè)采用結算中心模式，但其局限性較大。
載體選擇之二是財務公司。財務公司作為非銀行金融機構，其功能主要是功能性司庫管理和信用性金融服務。由于財務公司是金融機構但不是銀行，所以，財務公司與銀行等其他金融機構的關系是合作關系。財富500強里80%都有財務公司，中國目前有100多家企業(yè)集團財務公司。從財務公司被允許的金融業(yè)務來看，財務公司在某種程度上具有混業(yè)性質，是產業(yè)集團公司金融協(xié)同控制系統(tǒng)較為理想的載體。但需要監(jiān)管部門在財務公司性質定位、財務公司及其分支機構設立、財務公司存款準備金上繳、財務公司參與央行聯行清算、財務公司貸款再貸款、財務公司各項監(jiān)管指標限制等方面放寬放松管制。
載體選擇之三是金融控股公司。金融控股公司是通過控股公司組織模式，實現銀行、證券、保險、信托、基金、財務公司、金融租賃、資產管理等兩種或兩種以上金融業(yè)務的聯合經營，能夠向顧客提供多種金融服務的集團化金融機構。金融控股公司最主要特點是“集團混業(yè)，經營分業(yè)”。分業(yè)經營體制就是“一個法人、一塊執(zhí)照、一種業(yè)務”，混業(yè)經營是“一個法人、多塊執(zhí)照、多種業(yè)務”，而金融控股模式是“多個法人、多塊執(zhí)照、多種業(yè)務”，即在一個法人金融集團公司內有多個法人子公司。子公司統(tǒng)一控制在一個母公司之下，但彼此之間實行“完全的分業(yè)經營、完全的分業(yè)管理”。因此，金融控股公司在集團金融協(xié)同管控的主要功能是產能性金融管理，即金融在產業(yè)集團既作為一個產業(yè)又作為一個功能。產業(yè)集團內的金融控股公司與產業(yè)集團外的金融機構的關系是競爭關系。
基于產業(yè)鏈的產權鏈資本運營、價值鏈財務管理、供應鏈金融服務協(xié)同管控
傳統(tǒng)企業(yè)集團理論和實踐基于產權關系定義和界定企業(yè)集團，這種基于產權鏈的集團管控，在當今經濟一體化時代顯得力不從心。在經濟一體化背景下，至少應將集團管控的外延從基于產權鏈拓展到基于產業(yè)鏈�；诋a業(yè)鏈的集團金融協(xié)同管控，體現在產權鏈資本運營、價值鏈財務管理、供應鏈金融服務。
產權鏈資本運營，旨在以產權鏈為主線進行產融協(xié)同的產權控制，主要功能是資本的經營�；疽笫且援a權關系為紐帶實施公司的資本控制，并達到資本運營與資本管理的協(xié)同。在組織結構方面以產業(yè)集團資本運營部門為依托。實際上，中國目前的財務公司主要是在產業(yè)集團內以產權關系為基礎，實施產融協(xié)同控制。
價值鏈財務管理，意在將職能性的財務管理轉變成系統(tǒng)性的價值管理�；竟δ苁莾r值管理�；疽笫且载泿抨P系為紐帶實施公司的價值控制，并達到融資與投資的協(xié)同。在組織結構上以產業(yè)集團財務管理部門為依托。實踐中，多體現為基于資金流的公司司庫管理控制。
供應鏈金融服務，是在產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)提供全方位的金融服務。核心功能是金融的服務。基本要求是以供銷關系為紐帶，為供銷雙方提供金融服務，并實現買方信貸與賣方信貸的協(xié)同。在組織形態(tài)上以產業(yè)集團內部金融機構（例如財務公司）為依托。近年來，供應鏈金融正是滿足這一需求的金融創(chuàng)新業(yè)務。但在提供供應鏈金融服務方面，產業(yè)集團內部金融結構由于其內生性，比外部金融機構更有優(yōu)勢。金融監(jiān)管部門應將財務公司的金融業(yè)務范圍從基于產權鏈拓展到基于供應鏈，以利于財務公司開展供應鏈金融服務。
基于資本市場的資金鏈金融產品、產業(yè)鏈金融產品、資本鏈金融產品協(xié)同管控
由貨幣市場和資本市場構成的金融市場，為集團金融協(xié)同管控提供進入機制和退出機制，而基于金融市場的金融產品，則為集團金融管控提供金融工具。因此，集團金融協(xié)同管控，在于對資金鏈、產業(yè)鏈、資本鏈三類金融產品的協(xié)同開發(fā)和綜合運用。
集團金融協(xié)同管控的金融工具，是要解決用什么樣的金融工具和金融產品，來實現集團金融管控和產業(yè)金融協(xié)同的問題，以及這些金融工具和金融產品本身如何協(xié)同的問題。按照資金鏈、產業(yè)鏈、資本鏈來劃分已有金融工具和金融產品，并在此基礎上開發(fā)和創(chuàng)新金融工具和金融產品，是比較理想的選擇。
基于資金鏈的金融工具和金融產品，主要是為產業(yè)集團的司庫型資金管理和基于價值鏈的財務管理服務的�；诋a業(yè)鏈的金融工具和金融產品，是為產業(yè)集團的信用型信貸服務和基于供應鏈的金融服務而開發(fā)設計的。基于資本鏈的金融工具和金融產品，是為產業(yè)集團的理財型投資管理和基于資本鏈的資本運營服務的。
按照資金鏈、產業(yè)鏈、資本鏈三大鏈條來劃分和開發(fā)創(chuàng)新金融工具和金融產品，首先有利于資金鏈金融控制、產業(yè)鏈金融控制、資本鏈金融控制；其次，有利于產業(yè)與財務管理的協(xié)同、產業(yè)與金融服務的協(xié)同、產業(yè)與資本運營的協(xié)同；第三，有利于創(chuàng)新基于商業(yè)銀行的供應鏈金融、基于投資銀行的投融資金融、基于司庫管理的資金池金融。
基于貨幣市場的境內現金池、境外現金池、全球現金池的協(xié)同管控
基于貨幣市場的集團金融協(xié)同管控，體現在境內現金池、境外現金池、全球現金池的協(xié)同管控，以通過貨幣市場實現資金的流動性、增值性、安全性。
現金池(Cash Pooling)資金管理模式，作為產業(yè)集團企業(yè)間資金管理的自動調撥工具，通過集團成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等，可以統(tǒng)一調撥產業(yè)集團的全球資金，最大限度地降低產業(yè)集團持有的凈頭寸，實現資金的集中控制功能。最終實現資金全球調配及資金全球24小時不落地。
現金池結構包含一個主賬戶和一個或幾個子賬戶�，F金池資金的自動調撥在日終發(fā)生，調撥的金額取決于各子賬戶的日終金額和目標金額，即日終時各子賬戶余額為所設定的“目標余額”，而所有的剩余資金將全部集中在主賬戶。
全球現金池的建設，可以產業(yè)集團財務公司為載體，授權其為運作主體在境內協(xié)作銀行開立境內外匯資金集中管理專戶，在境外協(xié)作銀行開立境外外匯資金集中管理專戶，以此分別建立集團境內、外兩個外匯現金池。同時在境內協(xié)作銀行開立境外放款專用外匯賬戶，歸集產業(yè)集團及所屬境內成員單位的自有外匯資金，在外匯局核準的額度內，通過境外放款專用外匯賬戶，實現集團跨境外匯資金集中運營管理。
基于商品市場的資本經營、金融服務、財務管理的協(xié)同管控
許多企業(yè)集團的資本經營、金融服務、財務管理分布在三個部門或機構，也有企業(yè)集團沒有專門的資本經營部門和金融服務機構。無論哪種情況，企業(yè)集團面向商品市場需要資本經營、金融服務、財務管理三位一體協(xié)同管控。
如果把集團管控按照驅動關系分成功能與機制、流程與系統(tǒng)、客戶與市場、資產與價值四個層面，財務管理主要與功能與機制、流程與系統(tǒng)兩個層面相關；金融服務主要與流程與系統(tǒng)、客戶與市場兩個層面相關；資本經營主要與客戶與市場、資產與價值兩個層面相關。這種交叉關系就構成財務管理、金融服務、資本經營三者之間的協(xié)同管控。
完整的集團管控應該包括以企業(yè)為核心的戰(zhàn)略控制、以市場為核心的經營控制和以人為核心的管理控制。因此，集團金融協(xié)同管控應該體現在戰(zhàn)略主題、經營目標、管理指標的協(xié)同管控。
以上財務管理、金融服務、資本經營三個方面，資產與價值、客戶與市場、流程與系統(tǒng)、功能與機制四個層面，以及戰(zhàn)略主題、經營目標、管理指標三個坐標的協(xié)同管控構成集團金融管控的“協(xié)同樹”工具。
公司金融協(xié)同首先體現為資本經營、金融服務、財務管理三個有機方面的協(xié)同。資本經營需要做到商品市場與資本市場的協(xié)同；金融服務需要做到貨幣市場與資本市場的協(xié)同；財務管理需要做到內部市場與外部市場的協(xié)同。
公司金融協(xié)同其次體現為功能與機制、流程與系統(tǒng)、客戶與市場、資產與價值四個因果方位的協(xié)同。財務管理功能與機制的完善，有利于財務管理與金融服務流程與系統(tǒng)的優(yōu)化，從而贏得金融服務與資本經營的客戶與市場，最終體現為資本經營的資產與價值。
公司金融協(xié)同最終體現為戰(zhàn)略主題、經營目標、管理指標三個邏輯層次的協(xié)同。戰(zhàn)略主題以企業(yè)為核心，一個戰(zhàn)略主題引申若干經營目標；經營目標以市場為核心并體現特定戰(zhàn)略主題，一個經營目標由若干個管理指標去衡量；管理目標以人為核心，是公司金融控制與產業(yè)金融協(xié)同的指標和標志。
基于金融化的司庫型資金管理、信用型信貸服務、理財型投資管理的協(xié)同管控
金融化背景下企業(yè)集團如何進行資金管理，如何進行信用管理，如何進行投資管理，是集團管控需要重新思考和研究設計的三大課題。從國內外企業(yè)集團的實踐看，司庫型資金管理、信用型信貸服務、理財型投資管理是普遍選擇和基本定位。因此，金融化背景下的集團金融協(xié)同管控，是司庫型資金管理、信用型信貸服務、理財型投資管理的三足鼎立及其綜合協(xié)同運作。
司庫型資金管理，意味著產業(yè)金融的協(xié)同控制以基于收付實現制的資金流動協(xié)同控制為核心，以產業(yè)集團的資金專業(yè)化和集中集約管理為依托，以境內境外現金池構建和資金全球調配及24小時不落地為主要特征，以基于JIT的現金零余額、零在途、零準備時間，并最大限度減少資金占用，減少資金成本，提高資金效率為追求目標。
信用型信貸服務，要以基于權責發(fā)生制的應收應付協(xié)同控制為核心，以產業(yè)集團的產品銷售與信用管理的分離及信用銷售專業(yè)化管理為依托，以信用金融化和資產證券化為主要特征，以消費信貸及買方信貸、供應信貸及賣方信貸為主要金融工具。
理財型投資管理，要以融資投資服務協(xié)同控制為核心，以產業(yè)集團的資本運營為依托，以企業(yè)重組、債務重整、公司上市、企業(yè)發(fā)債、企業(yè)并購為主要特征，以投資銀行功能為參照，以提高企業(yè)的融資能力、投資效益、資本擴張能力、企業(yè)并購能力為主要目標。
公司金融協(xié)同控制系統(tǒng)的綜合型定位是上述司庫型、信用型、理財型定位的集成。即基于資金的司庫型定位＋基于資產的信用型定位＋基于資本的理財型定位。特征是產業(yè)集團金融的集團化管理和金融的綜合化服務，目標是追求資金的效率、資產的效果、資本的效益。
基于信息化的集約化財務管理、集團化金融服務、集成化信息網絡協(xié)同管控
信息化使集約化財務管理、集團化金融服務、集成化信息網絡成為可能。集成化信息網絡為集約化財務管理提供了基礎，集約化財務管理為集團化金融服務提供了條件。因此，集團化金融管控在信息化條件下，可實現集約化財務管理、集團化金融服務、集成化信息網絡協(xié)同管控。
集約化財務管理的兩個顯著特征，一是資金集中管理，二是會計共享服務。資金集中管理需要構建資金集中管理平臺，會計共享服務需要建立會計共享服務中心。需要注意的是資金集中管理并不意味著資金集權管理，同樣，資金集中管理也不意味著不公平的關聯交易。
集團化金融服務，一是指產業(yè)企業(yè)的集團化金融管理，二是指金融機構的綜合化金融服務。前者意味著產業(yè)企業(yè)的金融需要集團公司以一個平臺（可以是金融控股公司，也可以是金融事業(yè)部）進行統(tǒng)一管理控制；后者意味著產業(yè)企業(yè)需要一個能夠提供綜合金融服務的金融機構，這個金融機構要么是提供綜合金融服務的外部金融機構，要么是提供綜合金融服務的內部金融機構（如財務公司）。在某些情況下和某種程度上也可能是兩者的結合。
集成化信息網絡應該是信息集成管理加互聯網絡。包括企業(yè)集團企業(yè)間MIS系統(tǒng)及IT系統(tǒng)的協(xié)同控制問題，財務信息系統(tǒng)與企業(yè)管理信息系統(tǒng)協(xié)同控制問題，以及金融機構與產業(yè)企業(yè)間MIS系統(tǒng)及IT系統(tǒng)的協(xié)同控制問題。這里既要解決信息傳遞和信息共享問題，又要解決信息隔離和防火墻問題。
基于全球化的專業(yè)化集約化戰(zhàn)略、綜合化集團化戰(zhàn)略、全球化集散化戰(zhàn)略協(xié)同管控
全球化過程一方面延伸了集團管控的半徑周期，另一方面加大了集團金融管控的難度和幅度。因此，全球化背景下的集團金融管控，必須從戰(zhàn)略和發(fā)展的高度構建集團金融戰(zhàn)略管控框架，并實現各個戰(zhàn)略階段的協(xié)同�；具x擇是專業(yè)化集約化、綜合化集團化、全球化集散化三大進程及其各個階段協(xié)同安排，做到總體設計、分步實施、前后承接、動態(tài)調整。
專業(yè)化集約化戰(zhàn)略階段，以司庫模式為初始定位；以專業(yè)化的資金服務和集約化的資金管理為核心能力；以創(chuàng)新戰(zhàn)略為出發(fā)點，創(chuàng)造金融專業(yè)化產品；構建資金集中管理與內部結算服務、信貸統(tǒng)一規(guī)劃及其投融資服務、買方信貸消費信貸與產業(yè)金融服務三條業(yè)務創(chuàng)新主線。
綜合化集團化戰(zhàn)略階段，從司庫模式拓展到信用模式和投行模式，形成綜合性全能型模式。以綜合化的金融服務和集團化的金融管理為核心能力。以多元化戰(zhàn)略為發(fā)展的新起點，締造金融集團化組織。構建司庫型資金管理、信用型信貸服務、投行型財務顧問三足鼎立業(yè)務格局。
全球化集散化戰(zhàn)略階段，從全能型發(fā)展成為全球型，以縱向金融資本全球化經營管理和橫向供應鏈產業(yè)金融集成管理服務為核心能力，以全球化品牌戰(zhàn)略為新視角，塑造金融全球化品牌；構建供應鏈金融服務、金融鏈協(xié)同服務、價值鏈增值服務三大金融集成系統(tǒng)。
