某公司的人力資源負(fù)責(zé)人近來發(fā)現(xiàn)，公司離職率呈上升趨勢，離職人員包括高層、中層乃至普通員工，并且很多離職者此前并無任何離職征兆。公司雖然采取了相關(guān)挽留措施，比如給予職位提升或增加薪水等，但離職率仍居高不下，甚至某些員工在離職后還會出現(xiàn)一些不利于公司的行為和言論，使公司在工作中產(chǎn)生了一定程度的被動。

問診員工“離職潮”

讓我們將事物一分為二地分析，人力資源在不同企業(yè)間流動是一種正�，F(xiàn)象，合理的人力資源配置有利于促進(jìn)企業(yè)間的技術(shù)交流和發(fā)展，也有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展。但是，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)離職高峰，出現(xiàn)不良情緒離職苗頭時，企業(yè)就要引起足夠警惕，并采取相關(guān)干預(yù)措施，否則這種情緒就如同傳染病一樣，加速爆發(fā)大規(guī)模“離職潮”，其破壞力不言而喻。

病理學(xué)意義上的傳染病在人群中流行，必須同時具備三個基本環(huán)節(jié)：傳染源、傳播途徑、易感人群。同理，在職場中，當(dāng)離職率上升乃至達(dá)到峰值時，我們也能探尋到相同的演變軌跡。

當(dāng)公司有員工離職時，會對其他員工造成內(nèi)心波動。比如當(dāng)員工A得知同樣職位的員工B離職后，員工A自然會考慮自己是否也應(yīng)該另謀高就，尤其是在受到職業(yè)發(fā)展瓶頸等綜合因素影響時，更容易產(chǎn)生離職動機甚至離職行為。

從心理學(xué)角度分析，當(dāng)一名員工離職后，由于其離職行為產(chǎn)生的“蝴蝶效應(yīng)”往往會帶動其他在職員工的情緒波動，如果員工是帶有不良情緒的離職，其“污染程度”會更為嚴(yán)重，釋放的負(fù)能量也會渙散其他員工的工作積極性，從而增加公司的人力資源成本，尤其是當(dāng)公司面臨重要發(fā)展機遇時，如果出現(xiàn)了中高層的頻繁更換或者缺失斷層的現(xiàn)象，不僅不利于“軍心”穩(wěn)定，也很容易延誤“戰(zhàn)機”。

控制離職“傳染源”

借鑒醫(yī)學(xué)中預(yù)防傳染病的基本方法，在人力資源管理中，采取相關(guān)預(yù)防和干預(yù)措施，能夠有效降低員工由于不良情緒而離職的發(fā)生概率。

員工提交離職信后，公司要在第一時間作出回應(yīng)，做到“早診斷、早治療、早隔離”，立即跟員工進(jìn)行誠心的離職面談，這是防止不良離職情緒蔓延的第一步。

一個供參考的可行做法是——控制離職信息傳播范圍，如將離職信息傳播范圍控制在離職員工、人力資源負(fù)責(zé)人和主要領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)。因為，部分離職者在經(jīng)過離職面談后是可以被留下的，如果讓更多人了解該員工的離職事宜，有可能造成讓該員工進(jìn)退兩難的尷尬局面。比如，在經(jīng)過離職面談后，打算辭職的員工決定繼續(xù)在公司留任，如果其他同事在事先已經(jīng)知道該員工的離職消息，無論出于什么原因，可能都會關(guān)心地問一下，“什么時候給你餞行啊?”“你什么時候辦理離職啊?”“你不是遞交完辭職信了嗎，怎么還

在這里”等類似語言。上述情況一旦發(fā)生，在自尊心的驅(qū)使下，該員工很可能又會動搖，選擇離職。

當(dāng)員工離開公司時，必然會有不良情緒，或者沒有達(dá)到“歸屬或愛的需要”，或者沒有達(dá)到“自我實現(xiàn)的需要”，公司若處理不當(dāng)，可能會滋生傳染不良情緒的“職場細(xì)菌”，因此，消滅傳播不良情緒的媒介是切斷不良情緒傳播途徑的有效方法。公司首先要提供“離職負(fù)面情緒”釋放空間，然后進(jìn)行“情緒消毒”，則可在一定程度上使“病原體”喪失感染其他人的機會，從而有效緩沖離職負(fù)面情緒的殺傷力。

在這個環(huán)節(jié)中，真誠的離職面談是非常有必要的，這里強調(diào)的真誠是指真正充滿人情味的離職面談，而不僅僅是流于形式的例行公事。離職面談無外乎兩個目的：挽留員工和了解員工離職動機。以心換心，如果人力資源工作者能開誠布公，形成一種愉悅無障礙的溝通氛圍，讓員工明白公司是需要他、重視他的，員工同樣也會愿意傾訴自己內(nèi)心的感受，甚至對公司覺得不滿意的地方也會說出來，畢竟這是公司內(nèi)的“家事”，采用大禹治水的疏導(dǎo)方式，公司管理層也能夠從中得到有益的信息反饋，有則改之無則加勉，不但切斷了不良情緒的傳播途徑，公司管理方式也能得到改善。

對于不能成功挽留的員工，尤其是關(guān)鍵性崗位人才，也要抱著“聚散皆是緣”、“再見亦是朋友”的心態(tài)，而不是給其貼上公司“背叛者”的標(biāo)簽。如果條件允許，拋開傳統(tǒng)辦公室或者會議室離職面談的方式，換個地點、換個思維方式，或許效果會更好。

在辦理離職手續(xù)時，人力資源工作者不以各種理由克扣員工績效工資、競業(yè)限制保密費等，或許會有意想不到的收獲。如果離職者覺得自己受到了尊重，他們非但不會傳播不利于公司的言論，反而會從內(nèi)心感謝公司的人文關(guān)懷，提供豐富公司人力資源庫建設(shè)的新方法。三國時期，徐庶離開劉備之時，為其舉薦了諸葛亮，這就是一個生動案例。當(dāng)然，這樣的離職處理方式，需要公司高層具有寬廣的胸懷、氣魄和智慧。

保護(hù)在職“易感者”

關(guān)注離職者，更要注意保護(hù)在職者，做一個“防護(hù)罩”保護(hù)“易感者”。企業(yè)應(yīng)該倍加珍惜現(xiàn)有的人力資源，積極采取有效措施，穩(wěn)定“軍心”。這需要企業(yè)和在職者都付出相應(yīng)的努力，即使是離職者也有一定的責(zé)任。

1.做好員工心理層面的“預(yù)防接種”。針對不同群體，注射不同“疫苗”，提高“易感人群”的抵抗力。可采用員工信箱形式，設(shè)立專人定期梳理數(shù)據(jù)資料，歸納經(jīng)常出現(xiàn)的問題，呈送公司領(lǐng)導(dǎo)，然后對癥下藥。比如，某項目組近來工作進(jìn)展緩慢，兩名小組成員提出離職。公司領(lǐng)導(dǎo)覺察到此變化，以公司信箱為工具，由人力資源部牽頭，以“當(dāng)前公司組織建設(shè)中出現(xiàn)的問題”為主題組織問卷調(diào)研活動。經(jīng)后期數(shù)據(jù)反饋，考核小組了解到，該項目小組大部分成員對于公司績效考核體系公平性持有意見，考核小組迅速做出反應(yīng)，適時調(diào)整了相關(guān)考核比例，加大了獎懲力度，維護(hù)了團隊內(nèi)部的和諧，團隊重新得到了整合。這一劑“績效考核疫苗”，快速、有效地切斷了離職情緒傳染，保護(hù)了在職員工，提高了員工的“免疫力”。

2.人才流失預(yù)警機制的建立。通過員工離職率數(shù)據(jù)分析，從低到高，分成藍(lán)色、黃色、紅色級別，一旦出現(xiàn)不同信號，除了采取積極措施挽留離職者，更要重視易受感染者，對有離職傾向的人員，建立易受感染員工心理檔案并進(jìn)行追蹤，在這期間，管理層更要主動關(guān)注員工情緒變化的規(guī)律，定期進(jìn)行人文關(guān)懷類型的聊天、“拓展訓(xùn)練”等團隊活動，運用積極方式傳遞正能量，適時給員工情緒解壓，做到防患于未然。

3.對于在職者而言，學(xué)會自我選擇適當(dāng)?shù)男睦碚{(diào)適方式，避免不良辭職行為的“精神污染”，不要“意氣辭職”和“潮流辭職”。當(dāng)別人辭職時，或許自己可能也有辭職的沖動，此時，不妨找出本子和筆，粗略地用SWOT(態(tài)勢分析)審視自我：優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，這樣會對自己有一個更加理性的認(rèn)識，權(quán)衡一下，到底哪個方式更適合自己。

4.對離職者而言，離職品行也是檢驗個人職業(yè)素養(yǎng)的試驗劑。有些離職者把自認(rèn)為的委屈、不滿在公司內(nèi)外大肆傳播，甚至詆毀公司聲譽，試圖引起他人“共鳴”，此類離職者已道德失范，不繼續(xù)留用也罷。所謂“雁過留聲，人過留名”，即使不在公司工作了，難保不會在這個圈子里繼續(xù)“混”，為他人、為自己都要本著“青山常在，綠水長流”的原則，好聚好散。