中國重汽濟南橋箱公司認為，管理是一門“技術(shù)”，管理的問題需要用管理技術(shù)去解決，只有管理技術(shù)與制造技術(shù)有機結(jié)合，企業(yè)才會更有生命力。拋開管人的因素不談，歸根結(jié)底管理就是管問題。橋箱公司在發(fā)展的過程中摸索出了“問題管理”這一管理技術(shù)來管理公司的問題，其核心概念概括起來有三點：一是發(fā)現(xiàn)問題；二是解決問題；三是持續(xù)改善。 

一、發(fā)現(xiàn)問題 

問題的定義非常簡單，就是現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距。在工作過程中，沒有哪一項工作是不存在問題的，所以必須不滿足于現(xiàn)狀，帶著問題意識，主動發(fā)現(xiàn)問題。在問題管理過程中，橋箱公司員工始終帶著“我還能再進步一點”的心態(tài)去審視自己的差距。 

在問題管理的過程中，濟南橋箱頒發(fā)了《現(xiàn)場作業(yè)觀察制度》，鼓勵員工及時發(fā)現(xiàn)問題、暴露問題、解決問題，借助解決問題來優(yōu)化管理。作業(yè)觀察分為四個層次：公司級、部門級、車間級以及班組級。這四個層次對應(yīng)著決策層——制定戰(zhàn)略；經(jīng)營層——把戰(zhàn)略變成戰(zhàn)術(shù)；執(zhí)行層——形成工作基準；操作層——執(zhí)行工作標準。橋箱公司從這四個不同層面、不同高度、全方位的、立體式的進行問題排查。 

公司級、部級以及車間級別的作業(yè)觀察每次至少要持續(xù)1小時，而且參與作業(yè)觀察的人員必須就一個觀察點提出至少3個問題，填寫在《作業(yè)觀察表》上，交到被觀察單位，由被觀察單位對問題點進行改善。被觀察單位改善完后，將改善前后對比的情況在公司內(nèi)部網(wǎng)站《精益橋箱》專欄上進行公示。班組級別的作業(yè)觀察每次半小時，由員工自己就自身的工作從“安全、品質(zhì)、5S、設(shè)備、生產(chǎn)、物流、標準作業(yè)、可視化”等方面提出存在的問題點。如此一來，不但找出了問題，而且逐漸讓員工練就了一雙發(fā)現(xiàn)問題的“火眼金睛”。 

問題得到解決以后，還不算完，務(wù)必進行總結(jié)、交流，沒有總結(jié)，就沒有提高！問題解決團隊的小組成員要圍繞以下內(nèi)容認真進行分析、總結(jié)： 

（1）哪些問題還沒有解決； 

（2）有什么收獲，有什么不足，有什么體會； 

（3）除了收獲的有形效果外，還得到哪些無形效果。比如質(zhì)量意識、問題意識、改善意識、參與意識的提高；個人能力的提高、團隊精神的增強等方面總結(jié)。 

二、持續(xù)改善 

《橋箱公司改善提案制度》是一個以獎勵為主的改善機制。通過對員工解決大小問題進行分類獎勵（獎勵金額從十元到上千元不等），及時獎勵發(fā)現(xiàn)和解決問題的改善行為，使任何的改善活動都得到回報，因此營造了一個敢于暴露問題和積極解決問題的良好氛圍。 

通過找到的問題，公司積極引導員工發(fā)揮自己的智慧找出根本原因，然后利用改善提案、QC小組等形式鼓勵員工對發(fā)現(xiàn)的問題自己動手、自己解決。尤其是員工得到改善現(xiàn)金獎勵后，自愿參與改善、主動改善的意識得到了很大程度的提高，思想觀念從“要我改善”向“我要改善”大轉(zhuǎn)彎。特別是一些原來技能水平較好，但改善能力一般的員工，現(xiàn)在都成為了各班組改善的主力軍。 

（總裁網(wǎng) 作者：姜明忠）