談起國際化就離不開本土化，跨國企業(yè)的本土化早已不是一個(gè)新話題，但目前面臨著新情況、出現(xiàn)了新挑戰(zhàn)
從肯德基最早的老北京雞肉卷與燒餅米飯，到今年6月麥當(dāng)勞推出的麥趣飯與麥飯卷，“洋快餐”開始大張旗鼓地把中國傳統(tǒng)美食搬上餐桌；日前全球飲料企業(yè)帝亞吉?dú)W以2.33億英鎊成為白酒企業(yè)水井坊的控股股東；再來看一組數(shù)據(jù)，聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展委員會(huì)（UNCTAD）每年對(duì)全球100家最大跨國公司的跨國化指數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)（如圖所示），該數(shù)據(jù)在不斷攀升。
在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，海外業(yè)務(wù)對(duì)跨國公司的意義日益重要，很多企業(yè)不是正在籌謀國際化就是已經(jīng)大步走在國際化的路上。談起國際化就離不開本土化，跨國企業(yè)的本土化早已不是一個(gè)新話題，但目前面臨著新情況、出現(xiàn)了新挑戰(zhàn)。
本土化的新挑戰(zhàn)
OECD6月再次將對(duì)全球經(jīng)濟(jì)增長的預(yù)期從3.4%下調(diào)至3.1%，全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)疲弱，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體從2008年就開始陷入停滯。在這樣的經(jīng)濟(jì)形勢下，眾多跨國企業(yè)都打著同樣的算盤：通過在海外市場尤其是在中國、墨西哥、印尼、巴西等新興市場收入的快速增長，完成公司的整體業(yè)績目標(biāo)。而對(duì)中國這樣一個(gè)新興經(jīng)濟(jì)體來說，目前同樣面臨國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行的壓力。在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，跨國公司在對(duì)海外市場依賴越來越大的同時(shí)，其本土化也面臨新議題。
本土企業(yè)迅速發(fā)展帶來了競爭壓力。在跨國公司的沖擊與競爭壓力下，本土企業(yè)通過自身力量與借鑒跨國公司先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)外因素的驅(qū)動(dòng)下不斷發(fā)展成熟，在多個(gè)行業(yè)形成了與跨國公司激烈競爭的格局。比如在個(gè)性化要求更高的快餐市場，雖然“洋快餐”干得風(fēng)生水起，但中式快餐仍然以其主要的價(jià)格優(yōu)勢和口味優(yōu)勢牢牢把握住快餐市場約80%的份額，而且近幾年和合谷、真功夫等本土品牌異軍突起；在標(biāo)準(zhǔn)化程度更高的家電市場，美的、海爾、格力、TCL等國產(chǎn)品牌家喻戶曉，本土企業(yè)也在與跨國企業(yè)的白熱化競爭中走出了一條從規(guī)模擴(kuò)張到品牌制勝的道路，并在積極進(jìn)行海外擴(kuò)張；而從歐美首先起步的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)到了中國，主角從來都是本土網(wǎng)站：無論是門戶中的新浪、網(wǎng)易、搜狐，網(wǎng)游中的盛大，還是搜索中的百度，或是電子商務(wù)領(lǐng)域力壓國際大鱷eBay、入主雅虎的阿里巴巴⋯⋯
海外形象面臨下滑危機(jī)。比如僅今年上半年曝出的幾個(gè)熱點(diǎn)事件：蘋果公司在中國產(chǎn)品維修上存在的諸多問題和雙重標(biāo)準(zhǔn)被央視315晚會(huì)曝光；發(fā)改委啟動(dòng)的對(duì)雅培、美贊臣、雀巢、惠氏、多美滋五大進(jìn)口奶粉的反壟斷調(diào)查；以及英國制藥公司葛蘭素史克為了打開在華的藥品銷售渠道與提高藥品售價(jià)，通過多家旅行社套現(xiàn)用于賄賂國內(nèi)的藥品監(jiān)管部門、醫(yī)護(hù)人員等。出問題的有一直被奉為企業(yè)公民典范的企業(yè)，也有登上“世界500強(qiáng)”榜單的企業(yè)；問題既涉及產(chǎn)品質(zhì)量和安全問題，也涉及環(huán)保、壟斷、商業(yè)道德等問題。很多消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，跨國公司的本土化并非如自己標(biāo)榜的那樣光彩奪目�？鐕久媾R著形象危機(jī)。
深度本土化的嚴(yán)峻考驗(yàn)。這表現(xiàn)在跨國企業(yè)運(yùn)營管理的各個(gè)方面：從業(yè)務(wù)領(lǐng)域來看，不僅在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、客戶服務(wù)、技術(shù)支持等越來越多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤┍就粱腋鱾�(gè)領(lǐng)域的本土化程度更深；從覆蓋區(qū)域來看，也不僅只面向海外市場的一二線城市，而是走入其更深的腹地，本土化的覆蓋面更廣，比如韓國企業(yè)聲稱在目前的形勢下中國西部地區(qū)與韓國企業(yè)有更強(qiáng)的互補(bǔ)性；從內(nèi)部管理來看，本土化不再停留在人員、產(chǎn)品、市場、投資等層面，而是深入到企業(yè)文化、價(jià)值觀、社會(huì)責(zé)任等更深的層次。本土化的深化要求對(duì)跨國公司的管理與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提出了更多、更大的挑戰(zhàn)，成為跨國企業(yè)不得不面對(duì)和正視的嚴(yán)峻考驗(yàn)。
本土化究竟難在哪里
不僅在全球經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生急劇變化的新情況下跨國公司的本土化遭遇到新難題，本土化本身就是令各個(gè)跨國公司棘手與頭疼的問題。那么跨國公司本土化固有的難點(diǎn)在哪里？
一體化與本土化沖突難以協(xié)調(diào)。本土化伴隨著跨國公司的國際化過程相應(yīng)而生，沒有國際化、全球化，本土化也就無從談起。跨國公司走國際化之路，目的無非是在全球范圍內(nèi)整合勞動(dòng)力、原材料、市場、資金等更為優(yōu)質(zhì)的資源，從而達(dá)到發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、降低成本、提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力，以及保持全球競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的效果。要實(shí)現(xiàn)這樣的目的，既對(duì)跨國公司的一體化與規(guī)范性提出了要求，強(qiáng)調(diào)全球采取統(tǒng)一的價(jià)值原則、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與管理規(guī)則；又對(duì)個(gè)性化與靈活度提出了要求，要求跨國公司獲得因地制宜的本地認(rèn)知、創(chuàng)新思路與解決方案。這中間形成了極大的沖突，跨國公司如何掌握一體化與本土化的平衡點(diǎn)、將兩者有機(jī)地結(jié)合起來，并巧妙地把握本土化的進(jìn)程、實(shí)現(xiàn)本土化的不斷演進(jìn)，考驗(yàn)著跨國公司總部管理者的智慧。
本土需求響應(yīng)能力凸顯不足。當(dāng)然，跨國公司制定與實(shí)施全球一體化戰(zhàn)略并不是輕而易舉的事。但相比而言，響應(yīng)本土需求能力欠缺的問題似乎更為凸顯，尤其是在需要復(fù)雜信息的產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)和營銷方面。比如研究目標(biāo)市場消費(fèi)者的需求與特點(diǎn)、喜好什么樣的促銷方式、對(duì)廣告的偏好如何、如何與本土的政府部門或協(xié)會(huì)實(shí)現(xiàn)有效溝通與合作等等。另外，目標(biāo)市場的本土需求是動(dòng)態(tài)變化的，尤其是在當(dāng)今瞬息萬變的時(shí)代。即使跨國公司把握住了現(xiàn)階段的需求，可能在很短的一個(gè)時(shí)間內(nèi)又悄然發(fā)生了變化。本土需求響應(yīng)能力的不足，極大影響了跨國公司的本土化進(jìn)程。
不斷擴(kuò)張導(dǎo)致總部管理難度升級(jí)。很多跨國公司在多個(gè)國家和地區(qū)開設(shè)多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，從數(shù)量與規(guī)模上都在擴(kuò)張。然而不同國家和地區(qū)在文化風(fēng)俗、歷史特點(diǎn)、市場成熟度、市場需求等方面都差異巨大。對(duì)跨國公司總部來說，很難探索出一套通用于多個(gè)目標(biāo)市場的本土化模式。每進(jìn)入一個(gè)新市場都需要從零開始摸索，針對(duì)各個(gè)目標(biāo)市場提出差異化對(duì)策，并控制各種意想不到的風(fēng)險(xiǎn)。
由于以上所提及的本土化的固有難題，跨國公司在本土化過程中遭遇滑鐵盧的例子不在少數(shù)，有的甚至為此付出昂貴的學(xué)費(fèi)代價(jià)。僅僅兩年的時(shí)間，躊躇滿志的歐洲最大的消費(fèi)電子連鎖品牌萬得城就步了此前美國最大的電子產(chǎn)品零售商百思買的后塵，尚未實(shí)現(xiàn)其“布局全國、建百家門店”宏偉藍(lán)圖的前半部分，就黯然宣布退出中國市場。如今已是惠普總裁兼CEO的eBay前CEO梅格•惠特曼，日前回憶起當(dāng)年收購國內(nèi)電商易趣網(wǎng)后痛失中國網(wǎng)購市場的情形，坦言：“如果能重新來過，應(yīng)該只收購易趣網(wǎng)30%的股權(quán)，讓中國團(tuán)隊(duì)繼續(xù)按照中國的做法來管理公司。”并承認(rèn)后續(xù)在韓國的收購吸取了中國市場的教訓(xùn)。
探索本土化之路
如何解決跨國公司本土化的固有難題，并面對(duì)新挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)本土化的成功？首先遇到的問題是什么算是成功的本土化。賽迪經(jīng)略認(rèn)為，對(duì)跨國公司來說，成功的本土化并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)：并非一體化、規(guī)范化程度越高就是成功，也并非差異化、個(gè)性化程度越高（即全盤本土化）就是成功；并非進(jìn)入一個(gè)新市場后在越短時(shí)間越快速地實(shí)現(xiàn)本土化就是成功，也并非在一個(gè)更長的時(shí)間跨度內(nèi)逐步實(shí)現(xiàn)本土化就是成功。最終看的是海外市場給跨國公司帶來的收益符合預(yù)期甚至超出預(yù)期，也就是說本土化并沒有定式。
雖然跨國公司的本土化沒有定式，很難找出通用的策略與方法，但我們?nèi)匀豢梢园l(fā)現(xiàn)一些潛在的共同因素，并從對(duì)這些共同因素的研究中得到啟發(fā)。我們發(fā)現(xiàn)，跨國公司本土化的程度與速度取決于一系列核心因素的綜合影響，主要包括以下幾個(gè)方面：
海外市場的特異性，涉及海外市場的全球化程度、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、文化傳統(tǒng)、宗教習(xí)俗等因素。越是發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體、全球化程度越高的市場對(duì)跨國公司及其產(chǎn)品越容易接受，而文化越是傳統(tǒng)、宗教信仰越是普遍的市場相對(duì)而言本土化的難度越大。
產(chǎn)品/服務(wù)的特性。不同跨國公司的產(chǎn)品/服務(wù)之間差異很大，海外市場對(duì)不同的產(chǎn)品/服務(wù)有不同的本土化要求。比如對(duì)機(jī)械設(shè)備、家電與餐飲三類企業(yè)而言，明顯餐飲企業(yè)比家電企業(yè)在國際化過程中需要進(jìn)行更多的本土化，而機(jī)械設(shè)備企業(yè)的產(chǎn)品則是三者中最為通用的。
總部與本土團(tuán)隊(duì)的能力。本土化的程度越高、速度越快，意味著跨國公司總部需要更多地依賴本土市場的團(tuán)隊(duì)，賦予本土團(tuán)隊(duì)更多的決策權(quán)與管理權(quán)，同時(shí)也對(duì)本土團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求，反之則是更為考驗(yàn)總部的管理能力。
基于這些因素的考慮，跨國公司在本土化速度與程度方面決定采取什么樣的策略。但不論跨國公司的決定如何，歸根結(jié)底首先來自于對(duì)這個(gè)市場充分的尊重，而不是由于自身的全球影響力與先進(jìn)性，居高臨下強(qiáng)勢地把固有的成功經(jīng)驗(yàn)照搬照用過來；其次在于跨國公司采取科學(xué)的態(tài)度與方法對(duì)目標(biāo)市場、自身產(chǎn)品與服務(wù)的特性以及自身具有的資源與能力進(jìn)行客觀的認(rèn)識(shí)，比如大量的市場調(diào)研、消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫的建立等等，從而做出最后的判斷。
