談起國(guó)際化就離不開(kāi)本土化，跨國(guó)企業(yè)的本土化早已不是一個(gè)新話(huà)題，但目前面臨著新情況、出現(xiàn)了新挑戰(zhàn)

    從肯德基最早的老北京雞肉卷與燒餅米飯，到今年6月麥當(dāng)勞推出的麥趣飯與麥飯卷，“洋快餐”開(kāi)始大張旗鼓地把中國(guó)傳統(tǒng)美食搬上餐桌；日前全球飲料企業(yè)帝亞吉?dú)W以2.33億英鎊成為白酒企業(yè)水井坊的控股股東；再來(lái)看一組數(shù)據(jù)，聯(lián)合國(guó)貿(mào)易與發(fā)展委員會(huì)（UNCTAD）每年對(duì)全球100家最大跨國(guó)公司的跨國(guó)化指數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)（如圖所示），該數(shù)據(jù)在不斷攀升。

    在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，海外業(yè)務(wù)對(duì)跨國(guó)公司的意義日益重要，很多企業(yè)不是正在籌謀國(guó)際化就是已經(jīng)大步走在國(guó)際化的路上。談起國(guó)際化就離不開(kāi)本土化，跨國(guó)企業(yè)的本土化早已不是一個(gè)新話(huà)題，但目前面臨著新情況、出現(xiàn)了新挑戰(zhàn)。

    本土化的新挑戰(zhàn)

    OECD6月再次將對(duì)全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的預(yù)期從3.4%下調(diào)至3.1%，全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)疲弱，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體從2008年就開(kāi)始陷入停滯。在這樣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，眾多跨國(guó)企業(yè)都打著同樣的算盤(pán)：通過(guò)在海外市場(chǎng)尤其是在中國(guó)、墨西哥、印尼、巴西等新興市場(chǎng)收入的快速增長(zhǎng)，完成公司的整體業(yè)績(jī)目標(biāo)。而對(duì)中國(guó)這樣一個(gè)新興經(jīng)濟(jì)體來(lái)說(shuō)，目前同樣面臨國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行的壓力。在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，跨國(guó)公司在對(duì)海外市場(chǎng)依賴(lài)越來(lái)越大的同時(shí)，其本土化也面臨新議題。

    本土企業(yè)迅速發(fā)展帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)壓力。在跨國(guó)公司的沖擊與競(jìng)爭(zhēng)壓力下，本土企業(yè)通過(guò)自身力量與借鑒跨國(guó)公司先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)外因素的驅(qū)動(dòng)下不斷發(fā)展成熟，在多個(gè)行業(yè)形成了與跨國(guó)公司激烈競(jìng)爭(zhēng)的格局。比如在個(gè)性化要求更高的快餐市場(chǎng)，雖然“洋快餐”干得風(fēng)生水起，但中式快餐仍然以其主要的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和口味優(yōu)勢(shì)牢牢把握住快餐市場(chǎng)約80%的份額，而且近幾年和合谷、真功夫等本土品牌異軍突起；在標(biāo)準(zhǔn)化程度更高的家電市場(chǎng)，美的、海爾、格力、TCL等國(guó)產(chǎn)品牌家喻戶(hù)曉，本土企業(yè)也在與跨國(guó)企業(yè)的白熱化競(jìng)爭(zhēng)中走出了一條從規(guī)模擴(kuò)張到品牌制勝的道路，并在積極進(jìn)行海外擴(kuò)張；而從歐美首先起步的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)到了中國(guó)，主角從來(lái)都是本土網(wǎng)站：無(wú)論是門(mén)戶(hù)中的新浪、網(wǎng)易、搜狐，網(wǎng)游中的盛大，還是搜索中的百度，或是電子商務(wù)領(lǐng)域力壓國(guó)際大鱷eBay、入主雅虎的阿里巴巴⋯⋯

    海外形象面臨下滑危機(jī)。比如僅今年上半年曝出的幾個(gè)熱點(diǎn)事件：蘋(píng)果公司在中國(guó)產(chǎn)品維修上存在的諸多問(wèn)題和雙重標(biāo)準(zhǔn)被央視315晚會(huì)曝光；發(fā)改委啟動(dòng)的對(duì)雅培、美贊臣、雀巢、惠氏、多美滋五大進(jìn)口奶粉的反壟斷調(diào)查；以及英國(guó)制藥公司葛蘭素史克為了打開(kāi)在華的藥品銷(xiāo)售渠道與提高藥品售價(jià)，通過(guò)多家旅行社套現(xiàn)用于賄賂國(guó)內(nèi)的藥品監(jiān)管部門(mén)、醫(yī)護(hù)人員等。出問(wèn)題的有一直被奉為企業(yè)公民典范的企業(yè)，也有登上“世界500強(qiáng)”榜單的企業(yè)；問(wèn)題既涉及產(chǎn)品質(zhì)量和安全問(wèn)題，也涉及環(huán)保、壟斷、商業(yè)道德等問(wèn)題。很多消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，跨國(guó)公司的本土化并非如自己標(biāo)榜的那樣光彩奪目�？鐕�(guó)公司面臨著形象危機(jī)。

    深度本土化的嚴(yán)峻考驗(yàn)。這表現(xiàn)在跨國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的各個(gè)方面：從業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)看，不僅在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)、技術(shù)支持等越來(lái)越多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤┍就粱�，而且各個(gè)領(lǐng)域的本土化程度更深；從覆蓋區(qū)域來(lái)看，也不僅只面向海外市場(chǎng)的一二線(xiàn)城市，而是走入其更深的腹地，本土化的覆蓋面更廣，比如韓國(guó)企業(yè)聲稱(chēng)在目前的形勢(shì)下中國(guó)西部地區(qū)與韓國(guó)企業(yè)有更強(qiáng)的互補(bǔ)性；從內(nèi)部管理來(lái)看，本土化不再停留在人員、產(chǎn)品、市場(chǎng)、投資等層面，而是深入到企業(yè)文化、價(jià)值觀、社會(huì)責(zé)任等更深的層次。本土化的深化要求對(duì)跨國(guó)公司的管理與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提出了更多、更大的挑戰(zhàn)，成為跨國(guó)企業(yè)不得不面對(duì)和正視的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

    本土化究竟難在哪里

    不僅在全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生急劇變化的新情況下跨國(guó)公司的本土化遭遇到新難題，本土化本身就是令各個(gè)跨國(guó)公司棘手與頭疼的問(wèn)題。那么跨國(guó)公司本土化固有的難點(diǎn)在哪里？

    一體化與本土化沖突難以協(xié)調(diào)。本土化伴隨著跨國(guó)公司的國(guó)際化過(guò)程相應(yīng)而生，沒(méi)有國(guó)際化、全球化，本土化也就無(wú)從談起�？鐕�(guó)公司走國(guó)際化之路，目的無(wú)非是在全球范圍內(nèi)整合勞動(dòng)力、原材料、市場(chǎng)、資金等更為優(yōu)質(zhì)的資源，從而達(dá)到發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、降低成本、提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力，以及保持全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的效果。要實(shí)現(xiàn)這樣的目的，既對(duì)跨國(guó)公司的一體化與規(guī)范性提出了要求，強(qiáng)調(diào)全球采取統(tǒng)一的價(jià)值原則、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與管理規(guī)則；又對(duì)個(gè)性化與靈活度提出了要求，要求跨國(guó)公司獲得因地制宜的本地認(rèn)知、創(chuàng)新思路與解決方案。這中間形成了極大的沖突，跨國(guó)公司如何掌握一體化與本土化的平衡點(diǎn)、將兩者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，并巧妙地把握本土化的進(jìn)程、實(shí)現(xiàn)本土化的不斷演進(jìn)，考驗(yàn)著跨國(guó)公司總部管理者的智慧。

    本土需求響應(yīng)能力凸顯不足。當(dāng)然，跨國(guó)公司制定與實(shí)施全球一體化戰(zhàn)略并不是輕而易舉的事。但相比而言，響應(yīng)本土需求能力欠缺的問(wèn)題似乎更為凸顯，尤其是在需要復(fù)雜信息的產(chǎn)品/服務(wù)開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)方面。比如研究目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的需求與特點(diǎn)、喜好什么樣的促銷(xiāo)方式、對(duì)廣告的偏好如何、如何與本土的政府部門(mén)或協(xié)會(huì)實(shí)現(xiàn)有效溝通與合作等等。另外，目標(biāo)市場(chǎng)的本土需求是動(dòng)態(tài)變化的，尤其是在當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的時(shí)代。即使跨國(guó)公司把握住了現(xiàn)階段的需求，可能在很短的一個(gè)時(shí)間內(nèi)又悄然發(fā)生了變化。本土需求響應(yīng)能力的不足，極大影響了跨國(guó)公司的本土化進(jìn)程。

    不斷擴(kuò)張導(dǎo)致總部管理難度升級(jí)。很多跨國(guó)公司在多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)設(shè)多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，從數(shù)量與規(guī)模上都在擴(kuò)張。然而不同國(guó)家和地區(qū)在文化風(fēng)俗、歷史特點(diǎn)、市場(chǎng)成熟度、市場(chǎng)需求等方面都差異巨大。對(duì)跨國(guó)公司總部來(lái)說(shuō)，很難探索出一套通用于多個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的本土化模式。每進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)都需要從零開(kāi)始摸索，針對(duì)各個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)提出差異化對(duì)策，并控制各種意想不到的風(fēng)險(xiǎn)。

    由于以上所提及的本土化的固有難題，跨國(guó)公司在本土化過(guò)程中遭遇滑鐵盧的例子不在少數(shù)，有的甚至為此付出昂貴的學(xué)費(fèi)代價(jià)。僅僅兩年的時(shí)間，躊躇滿(mǎn)志的歐洲最大的消費(fèi)電子連鎖品牌萬(wàn)得城就步了此前美國(guó)最大的電子產(chǎn)品零售商百思買(mǎi)的后塵，尚未實(shí)現(xiàn)其“布局全國(guó)、建百家門(mén)店”宏偉藍(lán)圖的前半部分，就黯然宣布退出中國(guó)市場(chǎng)。如今已是惠普總裁兼CEO的eBay前CEO梅格•惠特曼，日前回憶起當(dāng)年收購(gòu)國(guó)內(nèi)電商易趣網(wǎng)后痛失中國(guó)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的情形，坦言：“如果能重新來(lái)過(guò)，應(yīng)該只收購(gòu)易趣網(wǎng)30%的股權(quán)，讓中國(guó)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)按照中國(guó)的做法來(lái)管理公司。”并承認(rèn)后續(xù)在韓國(guó)的收購(gòu)吸取了中國(guó)市場(chǎng)的教訓(xùn)。

    探索本土化之路

    如何解決跨國(guó)公司本土化的固有難題，并面對(duì)新挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)本土化的成功？首先遇到的問(wèn)題是什么算是成功的本土化。賽迪經(jīng)略認(rèn)為，對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，成功的本土化并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)：并非一體化、規(guī)范化程度越高就是成功，也并非差異化、個(gè)性化程度越高（即全盤(pán)本土化）就是成功；并非進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)后在越短時(shí)間越快速地實(shí)現(xiàn)本土化就是成功，也并非在一個(gè)更長(zhǎng)的時(shí)間跨度內(nèi)逐步實(shí)現(xiàn)本土化就是成功。最終看的是海外市場(chǎng)給跨國(guó)公司帶來(lái)的收益符合預(yù)期甚至超出預(yù)期，也就是說(shuō)本土化并沒(méi)有定式。

    雖然跨國(guó)公司的本土化沒(méi)有定式，很難找出通用的策略與方法，但我們?nèi)匀豢梢园l(fā)現(xiàn)一些潛在的共同因素，并從對(duì)這些共同因素的研究中得到啟發(fā)。我們發(fā)現(xiàn)，跨國(guó)公司本土化的程度與速度取決于一系列核心因素的綜合影響，主要包括以下幾個(gè)方面：

    海外市場(chǎng)的特異性，涉及海外市場(chǎng)的全球化程度、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、文化傳統(tǒng)、宗教習(xí)俗等因素。越是發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體、全球化程度越高的市場(chǎng)對(duì)跨國(guó)公司及其產(chǎn)品越容易接受，而文化越是傳統(tǒng)、宗教信仰越是普遍的市場(chǎng)相對(duì)而言本土化的難度越大。

    產(chǎn)品/服務(wù)的特性。不同跨國(guó)公司的產(chǎn)品/服務(wù)之間差異很大，海外市場(chǎng)對(duì)不同的產(chǎn)品/服務(wù)有不同的本土化要求。比如對(duì)機(jī)械設(shè)備、家電與餐飲三類(lèi)企業(yè)而言，明顯餐飲企業(yè)比家電企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中需要進(jìn)行更多的本土化，而機(jī)械設(shè)備企業(yè)的產(chǎn)品則是三者中最為通用的。

    總部與本土團(tuán)隊(duì)的能力。本土化的程度越高、速度越快，意味著跨國(guó)公司總部需要更多地依賴(lài)本土市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)，賦予本土團(tuán)隊(duì)更多的決策權(quán)與管理權(quán)，同時(shí)也對(duì)本土團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求，反之則是更為考驗(yàn)總部的管理能力。

    基于這些因素的考慮，跨國(guó)公司在本土化速度與程度方面決定采取什么樣的策略。但不論跨國(guó)公司的決定如何，歸根結(jié)底首先來(lái)自于對(duì)這個(gè)市場(chǎng)充分的尊重，而不是由于自身的全球影響力與先進(jìn)性，居高臨下強(qiáng)勢(shì)地把固有的成功經(jīng)驗(yàn)照搬照用過(guò)來(lái)；其次在于跨國(guó)公司采取科學(xué)的態(tài)度與方法對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)、自身產(chǎn)品與服務(wù)的特性以及自身具有的資源與能力進(jìn)行客觀的認(rèn)識(shí)，比如大量的市場(chǎng)調(diào)研、消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)的建立等等，從而做出最后的判斷。