領(lǐng)導(dǎo)者和管理者好像缺少明確的界限。但人們似乎更熱衷做一位領(lǐng)導(dǎo)者，而非管理者。管理者更像一個(gè)過(guò)渡地帶，生活在高管和員工之間壓力產(chǎn)生的緊張中。但實(shí)際上，他們應(yīng)該是企業(yè)隱性權(quán)力和影響力的中心，而不是組織瘦身時(shí)可以被犧牲的對(duì)象。
大量研究已經(jīng)表明，糟糕的一線管理者對(duì)組織績(jī)效有著非常負(fù)面的影響。通過(guò)在22個(gè)國(guó)家/地區(qū)完成的實(shí)證性研究及其相關(guān)咨詢經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合英特爾、西南航空等案例分析建議，韜�；輴偨ㄗh重新定義管理者并構(gòu)建了新的管理者績(jī)效模型，以此讓管理者成為組織追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中心。
Q：為什么要重新定義管理者？
A：早期對(duì)中層管理者的界定是，從初級(jí)管理者那里收集并整理信息，監(jiān)督下屬的活動(dòng)，再向高層管理者匯報(bào)。但是，隨著組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化，這些對(duì)應(yīng)的職責(zé)也逐漸被電子商務(wù)系統(tǒng)接管。在公司利潤(rùn)下滑后，大多數(shù)中層管理者被裁減。
我們認(rèn)為，公司的一線管理者是戰(zhàn)略成功的中心，他們直接領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體，發(fā)展每個(gè)下屬，并確保每個(gè)人都能夠執(zhí)行組織使命。
Q：“管理者的悖論”是指什么？
A：成為管理者是職場(chǎng)上升的期待，但不少人面臨晉升到管理層時(shí)，卻選擇了逃避。一位咨詢顧問(wèn)的報(bào)告中指出，在一組客戶中，超過(guò)1/3被晉升到管理崗位的工程師，在不到6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)又回到了原來(lái)的崗位。管理者面臨的壓力讓他們選擇了逃避�！�2012年韜�；輴�?cè)騿T工調(diào)查》顯示，不到2/3的企業(yè)認(rèn)為他們的一線管理者能夠有效履行職責(zé)；同時(shí)，員工也不愿轉(zhuǎn)任到管理崗位。這種逃避導(dǎo)致了管理者的“短缺”，所以需要重塑、培養(yǎng)真正的管理者。
Q：重新定義的管理者的角色包括哪些內(nèi)容？
A：有效的管理者是：雕塑家—設(shè)定
適合個(gè)人需要和組織需求的工作角色；催化劑—在工作場(chǎng)所產(chǎn)生影響，但不直接參與；指揮家—精心安排他人的努力和環(huán)境，讓他們發(fā)揮最大的功效，而不是親力親為；經(jīng)紀(jì)人—獲取資源和創(chuàng)造使人們更加有效的內(nèi)外部關(guān)系。管理者最重要的使命是營(yíng)造環(huán)境，營(yíng)造任務(wù)環(huán)境、學(xué)習(xí)環(huán)境、獎(jiǎng)勵(lì)環(huán)境和變革環(huán)境，讓員工受益最大化。管理者的成功取決于下屬，而非“上司”。所以，高效的管理者會(huì)通過(guò)為員工掃除障礙、提供機(jī)遇、與員工建立關(guān)系的方式向員工曾權(quán)賦能并激勵(lì)他們。“幕后管理者”更能闡述這一角色。
Q：新的管理者績(jī)效模型是什么樣的？
A：從咨詢經(jīng)驗(yàn)和不同案例中，我們總結(jié)出了一套績(jī)效模型，其中包含五個(gè)要素：執(zhí)行任務(wù)、發(fā)展人才、促成交易、激勵(lì)變革、真實(shí)和信任。這里的促成交易主要是指管理者對(duì)員工在薪酬激勵(lì)上的影響作用，從薪酬、認(rèn)同、內(nèi)在滿足等多方面提升員工敬業(yè)度。真實(shí)和信任，則是支撐其它四要素構(gòu)建這一模型的行為基礎(chǔ)。
