現(xiàn)在我們面臨“7時代”。什么是“7時代”？就是經(jīng)濟增長率是7%-7.9%，這叫“7時代”。

　　“7時代”在發(fā)生什么？

　　發(fā)達國家還沒有完全從最近一次經(jīng)濟危機的創(chuàng)傷中恢復，所以“外需”還比較低，這對我們的外貿(mào)肯定有影響。由于發(fā)達國家經(jīng)濟增長慢，我們快，所以貿(mào)易摩擦增加。發(fā)達國家實行的都是所謂寬松的貨幣政策，實行低利率，大量發(fā)行貨幣，對我們也形成壓力。發(fā)達國家搞去杠桿化，它的辦法一個是鼓勵在國外的企業(yè)回去，另一個就是減少對國外的投資，這幾點都會對我們產(chǎn)生不利的影響。

　　我們往往靠大量投資和大量出口來拉動經(jīng)濟，但是這個模式看來是不可持續(xù)的。

　　大量投資造成的問題，第一是產(chǎn)能過剩；第二是庫存積壓；第三是投資效益降低，第四是環(huán)保問題增多。而隨著大量貨幣投放出現(xiàn)的問題，一是通貨膨脹，二是地方債務迅速增加。根據(jù)2011年和2012年的數(shù)據(jù)，地方債務大概都是10.7萬億元，2013年可能還要增加。美國次貸危機是把錢借給了沒有還款能力的個人，中國的次貸風險是把錢借給沒有還款能力的政府，有1/3的地方政府現(xiàn)在看來沒有還款能力，所以將來造成的危機，可能要由中央政府承擔。最壞的情況是，通過通貨膨脹來稀釋債務。

　　再一個是資產(chǎn)泡沫。2009年中國汽車銷售額增加43%，住房銷售額增加42%，造成了房價的上漲。這幾年中央治理過剩產(chǎn)能，清理地方債務，抑制通貨膨脹，都是在處理資產(chǎn)泡沫的問題。但是更重要的是，必須轉變經(jīng)濟發(fā)展方式，不能光依靠投資和外貿(mào)來拉動經(jīng)濟了，這不是一件容易的事。

　　“7時代”意味著什么？

　　第一，“7時代”意味著中國經(jīng)濟增長從高速進入中高速階段。

　　經(jīng)濟增長率在7.5%左右，通貨膨脹率3%左右，這樣溫和的通貨膨脹和中高速的經(jīng)濟增長，可能在今后一段時間會一直保持。“7時代”的GDP首先是一個扎扎實實的GDP，我們寧愿要一個扎扎實實的7%，也不要一個帶水分的9%.在這種情況下，實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展方式的轉變，要從過度依靠投資和外貿(mào)轉向更多地依靠消費。這需要增加人民群眾的收入，讓大家有能力消費；要有社會保障體系，讓大家敢于消費；要不斷生產(chǎn)新的產(chǎn)品，讓大家愿意消費。

　　第二，“7時代”意味著要從外延性增長轉向內涵性增長。

　　中國第二產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員2億人，創(chuàng)造的增加值是22萬億元，平均每人創(chuàng)造11萬元社會財富，假設政府不收稅，企業(yè)不留錢，工人就是11萬元的收入，這個數(shù)比西方國家的退休或失業(yè)救濟金也高不了多少。如果每個人創(chuàng)造的財富能夠超過20萬元，那很多問題就可以解決。所以，要向內涵性增長轉變，提高勞動生產(chǎn)率，提高每個人創(chuàng)造社會財富的能力，這樣才能把更多財富分配給人民群眾。

　　第三是重點，要從外生型動力轉向內生型動力。

　　不能總是靠政府的優(yōu)惠政策、銀行貸款等，而是更多依靠職工的積極性和創(chuàng)造力。

　　如何激發(fā)企業(yè)內生動力？

　　第一，要增強凝聚力，要調動職工的積極性和創(chuàng)造性。

　　首先應該把職工看成企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，要善待職工。凡是要求職工做到的事，企業(yè)領導首先要做到，這一條非常重要。想服眾就得以身作則，自己不起帶頭作用，你要人家來做就很難。

　　要提高職工的素質，加強職工的培訓。有一個外國總經(jīng)理，對企業(yè)人事部經(jīng)理說：“你得加強培訓。”人事部門經(jīng)理說：“我培訓了半天，他跳槽走了，不是白培訓了嗎？”總經(jīng)理反問他：“如果你不培訓他，他賴著不走，怎么辦？”所以，對職工的培訓是對人力資源非常重要的投資。

　　其實，如果真的把員工積極性凝聚起來，發(fā)揮他們的積極性，鼓勵他們的創(chuàng)造性，這個企業(yè)就會基業(yè)常青。如果能做到這一點，最終的結果會給股東帶來更高的收益。所以，要把職工放在第一位，顧客放在第二位，股東利益放在第三位。

　　第二，要提高競爭力。

　　很多企業(yè)把競爭力理解成了價格，好像價格低了就有競爭力，其實不完全是這樣。交貨期、質量和售后服務，這些也是競爭力，而且在某種情況下，這種競爭力往往比價格競爭力還受到重視。而廣義的競爭力更多了，包括開發(fā)新產(chǎn)品的能力，及時調整生產(chǎn)線的能力，甚至包括職工的創(chuàng)新能力等。

　　第三，培育創(chuàng)新力，一個企業(yè)如果沒有創(chuàng)新是沒有未來的。

　　企業(yè)一把手主要不是想今天干什么，而是要想明天干什么。要做到這一點，就兩句話：從內部找問題，在外部找機遇。

　　所謂從內部找問題，很簡單，企業(yè)產(chǎn)品質量、能源消耗、原料消耗、資金周轉率等指標，與同行相比怎么樣？如果與同行排頭兵比有差距，那么這里就有問題。一個企業(yè)如果不能做到國內領先、國際一流的話，是沒有大的前途的。要做到國內領先、國際一流，就得跟現(xiàn)在先進的去比，敢于承認差距，敢于發(fā)動職工來研究怎么樣趕上。所以從內部找問題，是發(fā)揮創(chuàng)新力、創(chuàng)造力非常重要的一個方面。

　　再說在外部找機遇。這要了解整個宏觀經(jīng)濟的形勢，要了解經(jīng)濟的新發(fā)展方向，這是非常重要的。而怎樣從戰(zhàn)略層面謀求進一步的發(fā)展？比較簡單的一個是集成化—面向市場，向市場延伸，或者面向原料，向原料延伸，在產(chǎn)業(yè)鏈上向前、向后集成化發(fā)展。

　　當然，你要去投資一個新的產(chǎn)業(yè)，就要認真分析這個產(chǎn)業(yè)的增長和前途，以及你自己具備的能力，看你值不值得去涉足這個領域。這方面的經(jīng)驗教訓太多了，我看到很多失敗的企業(yè)，最終都在進行不相關多元化時失敗了，這是由于沒有認真進行戰(zhàn)略分析造成的。