作為一個空降兵，張劍峰在萬奇電子所遭遇到的困惑，表面上看起來是戰(zhàn)略如何執(zhí)行的問題，實質(zhì)上，按照正略鈞策管理咨詢的觀點，是“空降兵”在一個企業(yè)空降之后，如何成功的戰(zhàn)略問題。

　    正略鈞策管理咨詢從實際的中國企業(yè)咨詢經(jīng)驗中，總結(jié)了一個空降兵的“七步詩”戰(zhàn)略。

    　第一步，張劍峰應(yīng)當(dāng)要求劉亞洲給他一段時間，“審視評估”公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否合適他操作。一個“好”的戰(zhàn)略的“好”字，其實隱含著一個重要的前提：特定某個具體的總裁，這是個好戰(zhàn)略；換了另外一個總裁，由于條件，能力，經(jīng)驗和資源等各種因素的不同，可能就不是一個好戰(zhàn)略，而只是“效果一般的差戰(zhàn)略”或“不可實現(xiàn)的壞戰(zhàn)略”。所以，一個空降兵降落到任何一個公司，首先要審視一下自己的戰(zhàn)略位勢，看看有無能力實現(xiàn)現(xiàn)行既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

  　  第二步，張劍峰應(yīng)當(dāng)要求劉亞洲給他一段時間，對老的骨干員工在他帶領(lǐng)下實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性作一個評估，如果評估的結(jié)果是不能適應(yīng)新的奮斗目標(biāo)要求，應(yīng)當(dāng)允許他“組建合適的團隊”，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和人員配置�？战当鴳�(zhàn)場作戰(zhàn)，從來不是空投一個人，而是一個班，一個排，一個連，也就是一個團隊，為什么？因為空投不似陸地挺進，局面復(fù)雜，需要團隊。所以，如果不能從董事長劉亞洲手中接過現(xiàn)成的團隊，張劍峰就必須引進新的優(yōu)秀管理人員，組建能實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的突擊隊。

　    第三步，張劍峰應(yīng)當(dāng)“選對主旋律”：實現(xiàn)挺進前三名的戰(zhàn)略措施不應(yīng)當(dāng)是為減少庫存而壓縮訂貨，而應(yīng)當(dāng)是細(xì)分客戶，多出新品，快出新品。減少庫存是要做的戰(zhàn)略措施的一部分，但最多也只能是組成主旋律的一個和音。退一步講，在市場紅火的時候，減少庫存的措施應(yīng)當(dāng)作為一個環(huán)節(jié)從屬于增加銷量。

　    第四步，張劍峰應(yīng)當(dāng)“前線突擊”，抓一線實施，以強有力的執(zhí)行檢查反饋來保證決戰(zhàn)的“步步成功”，從而爭取“馬到成功”。當(dāng)團隊不是你滿意的團隊時，你只能身先士卒，沖鋒在前。所謂“細(xì)節(jié)是魔鬼”也!

 　   第五步，張劍峰應(yīng)當(dāng)“快速反應(yīng)”，針對戰(zhàn)斗過程中出現(xiàn)的實際戰(zhàn)情，快速決策，迅速調(diào)整，立馬解決瓶頸。戰(zhàn)場上，有些具體的事情的處理應(yīng)當(dāng)是“將在外，軍令有所不受”，不要去請示劉亞洲換老將，而是直接找新人把該辦的事辦了。前進路上有個碉堡，你派人把它擺平了就行，不管用什么辦法，但絕對不要指望后方司令部幫你炸碉堡。

   　 第六步，不要指望團隊的高效配合是可以用開會和談話來保證，要“高舉業(yè)績考評的指揮棒”，調(diào)動各個弦樂器按你的旋律奏出優(yōu)美的和弦。在一個你沒有人望基礎(chǔ)的新團隊中，建立自己的行政權(quán)威是保證實現(xiàn)自己目標(biāo)的絕對前提，而你又沒有時間去等待或者說你沒有權(quán)利去失敗，所以，必須用考核來解決團隊之間的內(nèi)部配合。

 　   第七步，“女為悅己者容”。一個優(yōu)秀的空降兵是“士為知己者死”，如果請你來的董事長劉亞洲不能明鑒公司利益和個人私誼，那么，張劍峰就要反思：當(dāng)初我看準(zhǔn)了嗎？

    對于一個空降兵，最痛苦的事是你的理念和你的上級與下級“牛頭不對馬嘴“，你還不能脫離現(xiàn)實空想主義，而你的個人說服和溝通又可能是“對牛彈琴”，此時，張劍峰的處境危矣。

    　一張白紙，可以畫最新最美的圖畫，但空降兵面對的恰恰不是一張白紙。所以，空降兵必須有一套“實施成功戰(zhàn)略”的“成功戰(zhàn)略”，而上面所述的“七步詩”則是張劍峰們的可選參考方案。