對(duì)于電信、金融、保險(xiǎn)、物流、工業(yè)、消費(fèi)品行業(yè)等諸多行業(yè)而言，大客戶都是企業(yè)的生存立命之本。同時(shí)，很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到培育大客戶的重要性，諸如：2003年上海阿迪達(dá)斯總部把一位拖欠貨款近60萬的經(jīng)銷商送上法庭，這種令阿迪達(dá)斯苦惱的事情不只在這個(gè)經(jīng)銷商身上出現(xiàn)。阿迪達(dá)斯在中國擁有300多家經(jīng)銷商，由于客戶數(shù)量太多，企業(yè)掌控起來也就顯得困難重重。由此，阿迪達(dá)斯正在考慮多培養(yǎng)幾個(gè)大客戶，而目前這樣的大客戶還不過10家。盡管店大欺客、客大欺商，但大客戶營(yíng)銷在企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略中的地位空前提升，這一點(diǎn)我們能看到也能感覺得到。
然而，企業(yè)進(jìn)行大客戶營(yíng)銷與管理的前提則是識(shí)別“真大戶”和“假大戶”，這樣才不會(huì)把有限的資源或精力浪費(fèi)在“假大戶”身上。在此，不妨以一個(gè)新視角來解讀以下大客戶的概念。大客戶是指對(duì)產(chǎn)品（或服務(wù)）消費(fèi)頻率高、消費(fèi)量大、客戶利潤(rùn)率高而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)能產(chǎn)生一定影響的關(guān)鍵客戶（KA），而除此之外的客戶群則可劃入中小客戶范疇。從這個(gè)意義上講，企業(yè)不應(yīng)把以下幾類客戶視為大客戶，這些都是“假大戶”：
一是不要把偶爾大量消費(fèi)的團(tuán)購客戶理解為大客戶，因?yàn)樗麄兾幢厥瞧髽I(yè)可持續(xù)獲利的源泉；
二是不要單純把需求量大的重復(fù)消費(fèi)客戶視為大客戶，而忽略其利潤(rùn)提供能力、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度；
三是不要把盤剝企業(yè)的“扒皮大戶”視為大客戶，這類客戶對(duì)企業(yè)來說可能不具備長(zhǎng)期維護(hù)的價(jià)值。在此，可以順便再提一下80/20法則：“20%的大客戶可以為企業(yè)帶來80%的利潤(rùn)”，雖然這對(duì)于不同企業(yè)而言并不是絕對(duì)的數(shù)字，但卻反應(yīng)一個(gè)態(tài)勢(shì)，那就是大客戶營(yíng)銷對(duì)企業(yè)的價(jià)值。因此，我們沒有理由忽略利潤(rùn)提供能力這個(gè)衡量客戶能否為大客戶的關(guān)鍵指標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)永遠(yuǎn)都是為利潤(rùn)而戰(zhàn)。
然而，大客戶管理（KAM）并不是一件很容易的事情，無論是在戰(zhàn)略上，還是在策略上企業(yè)都要為大客戶量身打造一套管理模式，并且這種模式要差異于中小客戶�？傮w來看，大客戶管理具有高成本、高投入、高回報(bào)等特點(diǎn)。盡管企業(yè)可能在管理大客戶方面付出了很大的精力、成本和資源，但由于目前營(yíng)銷環(huán)境變化越來越快，市場(chǎng)上不可確定因素越來越多，導(dǎo)致大客戶“跳槽”事件時(shí)有發(fā)生。當(dāng)然，也有企業(yè)在特定環(huán)境下主動(dòng)“炒”掉大客戶的案例。
大客戶“跳槽”原因
在產(chǎn)品或服務(wù)過剩的過度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，大客戶對(duì)于各企業(yè)的意義是不言而喻的，因此大客戶成為各個(gè)企業(yè)客戶資源爭(zhēng)奪的重點(diǎn)。在這種背景下，大客戶面對(duì)各種“誘惑”或者出于自身發(fā)展戰(zhàn)略考慮，隨時(shí)都有可能投入其他企業(yè)懷抱，或者自立門戶而甩掉合作已久的事業(yè)伙伴�？梢哉f，大客戶擁有足夠的“跳槽”資本，并且具有極強(qiáng)的不可控性。那么，大客戶“跳槽”都常見原因有哪些呢？
一、大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整。
業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略可以分為市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略和市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略。市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略則表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方向調(diào)整、業(yè)務(wù)范圍縮小或出售轉(zhuǎn)讓部分產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致需求減少或不再需求；而市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略主要是大客戶進(jìn)入上游領(lǐng)域，而與原有供貨商終止合作或逐步終止合作。
二、在選擇與優(yōu)化過程中拋棄“老朋友”。
當(dāng)企業(yè)供給能力已滿足不了大客戶需求時(shí)，大客戶就需要擴(kuò)大采購范圍，接觸并合作的企業(yè)越來越多，乃至在不斷選優(yōu)化擇中最終徹底拋棄原來的合作企業(yè)。大客戶先通過企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)獲得低成本，為提升供應(yīng)鏈效率并降低成本，必然要重新規(guī)劃與整合供應(yīng)鏈。
三、客戶的問題或投訴得不到妥善解決。
對(duì)于商業(yè)大客戶，這主要表現(xiàn)為渠道沖突。理性的大客戶會(huì)正視渠道沖突，因?yàn)榍罌_突總是存在的，關(guān)鍵是出現(xiàn)渠道沖突時(shí)最大化予以化解并在此基礎(chǔ)上獲得“互諒”。然而，渠道沖突涉及到合作雙方的最根本利益時(shí)，可能也會(huì)無藥可治，大客戶也就會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)而去。
四、遭遇其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的“排擠”。
面對(duì)大客戶這一商業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)會(huì)經(jīng)常遭遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的非常競(jìng)爭(zhēng)手段排擠，如借助于政治力量、借助于以商業(yè)賄賂為基本手段的黑金營(yíng)銷、制造大客戶與企業(yè)矛盾等反社會(huì)、反倫理、反常規(guī)營(yíng)銷方式，而這種情況在中國這個(gè)“人情”國度并不少見。
五、遭遇更加強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
在這種情況，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)以更低廉的價(jià)格、更具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品、更加完善的服務(wù)、更優(yōu)惠的銷售政策等優(yōu)勢(shì)獲得大客戶的青睞。在這種情況，企業(yè)最容易為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而替代，正如菲利普?科特勒所說的那樣：“沒有兩分錢改變不了的忠誠”。
大客戶“跳槽”征兆
大客戶越來越理性，即使“跳槽”也要符合自身根本利益，或者是出于戰(zhàn)略考慮，因此大客戶“跳槽”不會(huì)過于盲目而導(dǎo)致供應(yīng)鏈斷裂而出現(xiàn)供應(yīng)鏈管理上的真空。因此，即使大客戶想要“跳槽”，也總有一種“過渡措施”，當(dāng)然這種“過渡措施”有“明謀”和“陰謀”兩種。對(duì)于“陽謀”，大客戶可能會(huì)與企業(yè)直接溝通或在公開場(chǎng)合加以公開，而“陰謀”則難于察覺，甚至突然撕毀合同，給企業(yè)造成巨大損失，因此企業(yè)必須做好客情工作，把握大客戶“跳槽”的晴雨表。
其實(shí)，大客戶“跳槽”是有征兆的，這需要企業(yè)不斷地去觀察、分析，并做好“防變”和“應(yīng)變”的準(zhǔn)備。那么，客戶將要“跳槽”的征兆主要有哪些呢？
一、大客戶正在“分羹”給更多的企業(yè)。隨著公共采購趨勢(shì)發(fā)展，大客戶正在成為一種公共資源，無論大客戶是工業(yè)客戶還是商業(yè)客戶。當(dāng)大客戶不斷減少訂單時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該想一想“有一天奶酪會(huì)不會(huì)不見了”，居安思危、患得患失有時(shí)也不見得是一件壞事。
二、大客戶正在實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整。我們知道，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要有前向一體化、后向一體化、水平一體化。諸如商業(yè)客戶通過后向一體化進(jìn)軍生產(chǎn)領(lǐng)域，利用現(xiàn)有商業(yè)網(wǎng)絡(luò)銷售自有品牌產(chǎn)品，這將對(duì)原有的供貨企業(yè)構(gòu)成沖擊，而且在政策上也一定會(huì)向自有品牌（PB）傾斜。
三、大客戶公開宣布調(diào)整采購模式。大客戶這樣做就是向各企業(yè)發(fā)出“再競(jìng)爭(zhēng)”通告，也是開始鳴槍示警，同時(shí)也是出于對(duì)過去采購模式的改革。其實(shí)大客戶不斷調(diào)整采購模式很常見，諸如歐倍德在剛進(jìn)入中國時(shí)采取100%全國集中采購模式，然而面對(duì)中國市場(chǎng)的巨大差異，使其飽受集中采購之苦，開始將全國集中采購模式大幅向區(qū)域采購（60%）和地方采購傾斜（20%）。
四、渠道沖突出現(xiàn)而又難于平抑。供需雙方在渠道上很容易出現(xiàn)不可調(diào)和或難于平抑的渠道沖突，這時(shí)如不能妥善解決合作危機(jī)就可能出現(xiàn)。其實(shí)，在商業(yè)終端大型化的今天，尤其家電（如國美）、IT產(chǎn)品（如宏圖三胞）、醫(yī)藥（如老百姓藥店）等行業(yè)領(lǐng)域，生產(chǎn)商、經(jīng)銷商與終端商之間的“摩擦”不斷，終止合作的事情時(shí)有發(fā)生。
企業(yè)要防止大客戶“跳槽”，最根本的做點(diǎn)是提升大客戶的滿意度，進(jìn)而形成忠誠度，這要從戰(zhàn)略和策略兩個(gè)角度去解決這個(gè)問題。通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，有利于形成長(zhǎng)久合作機(jī)制；通過策略化運(yùn)作可以穩(wěn)固日常合作關(guān)系，二者結(jié)合才能“長(zhǎng)治久安”。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，防止大客戶“跳槽”的主要措施如下：
一、在企業(yè)內(nèi)建立大客戶管理部門。
組建專業(yè)管理部門，并實(shí)現(xiàn)組織管理職能，這在通信、郵政、銀行等很多行業(yè)都已實(shí)施。為更好地管理大客戶，有必要建立下面工作組織職能鏈條：企業(yè)→大客戶管理部門→交叉工作組→大客戶。其實(shí)，跨國公司也是這樣做的，諸如辦公設(shè)備巨頭——施樂公司，公司擁有250個(gè)大客戶，與這250個(gè)大客戶之間的業(yè)務(wù)就是由大客戶管理部來處理的，而其他客戶的管理工作，則由一般的銷售隊(duì)伍來做。
二、采取最適應(yīng)的銷售模式。
大客戶與企業(yè)的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就體現(xiàn)在模式創(chuàng)新性、價(jià)格特殊性、服務(wù)緊密性等諸多方面。而這些特殊性就要求企業(yè)最大化接近大客戶，掌握客情需求，為此很多銷售模式應(yīng)運(yùn)而生，諸如以直銷為基本特征的俱樂部營(yíng)銷、顧問式銷售、定制營(yíng)銷等等，這對(duì)于把握對(duì)大客戶的時(shí)間精力投入、信息收集、個(gè)性化策略制定以及個(gè)性化服務(wù)大有裨益。
三、建立銷售激勵(lì)體系。
企業(yè)必須給大客戶建立銷售激勵(lì)政策，通過激勵(lì)使其更加感覺到合作的“甜頭兒”。其實(shí)，很多企業(yè)把客戶劃分為關(guān)鍵客戶（KA）、重點(diǎn)客戶、一般客戶等幾個(gè)級(jí)別加以管理，并根據(jù)不同級(jí)別制定不同的管理政策，目的就是對(duì)那些對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度高的客戶予以激勵(lì)，包括物質(zhì)激勵(lì)（如資金、實(shí)物等）和精神激勵(lì)（榮譽(yù)證書、牌匾等）。
四、建立信息管理系統(tǒng)。
企業(yè)有必要引入大客戶管理系統(tǒng)，以大客戶的信息資料為基礎(chǔ)，圍繞大客戶進(jìn)行大客戶發(fā)展分析、大客戶價(jià)值分析、大客戶行為分析、代理商貢獻(xiàn)分析、大客戶滿意度分析、一對(duì)一大客戶分析等工作，是決策層對(duì)大客戶的發(fā)展趨勢(shì)、價(jià)值趨向、行為傾向有一個(gè)及時(shí)準(zhǔn)確的把握，并能對(duì)重點(diǎn)大客戶進(jìn)行一對(duì)一分析與營(yíng)銷。
五、建立全方位溝通體系。
大客戶管理部門中的大客戶營(yíng)銷人員、客戶經(jīng)理及其主管要定期或不定期地主動(dòng)上門征求意見，客戶經(jīng)理能隨時(shí)與大客戶碰面，發(fā)現(xiàn)大客戶的潛在需求并及時(shí)解決。要加強(qiáng)與大客戶間的感情交流，根據(jù)企業(yè)實(shí)際，也要定期組織企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與大客戶高層之間的座談會(huì)，努力與大客戶建立相互信任的朋友關(guān)系及互利雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這樣有利于化解渠道沖突。
六、不斷分析研究大客戶。
管理大客戶要堅(jiān)持“動(dòng)態(tài)分析，動(dòng)態(tài)管理”的原則，把握大客戶動(dòng)態(tài)的同時(shí)，也不斷創(chuàng)新大客戶管理。大客戶分析包括大客戶發(fā)展分析、大客戶服務(wù)分析、大客戶流失分析、大客戶費(fèi)用分析、大客戶價(jià)值分析、大客戶經(jīng)理分析等方面，這是進(jìn)行大客戶管理決策的基礎(chǔ)，也可以“防患于未然”。
七、提升整合服務(wù)能力。
提升整合服務(wù)能力應(yīng)以客戶為導(dǎo)向，包括以下內(nèi)容：量身打造服務(wù)模式（如顧問服務(wù)、駐扎服務(wù)）；建立服務(wù)溝通平臺(tái)（如網(wǎng)絡(luò)、電話等）；開通大客戶“綠色通道”（為大客戶提供便利措施）；強(qiáng)化基本服務(wù)（基本服務(wù)項(xiàng)目保障）；提供增值服務(wù)（不斷為客戶創(chuàng)造產(chǎn)品之外的新價(jià)值）；建設(shè)企業(yè)服務(wù)文化（企業(yè)內(nèi)部文化傳播和對(duì)客戶傳播）；提供完善的服務(wù)解決方案等等。
大客戶“跳槽”應(yīng)對(duì)
在很多情況下，盡管企業(yè)圍繞大客戶已經(jīng)做了很多工作，但還是要遭遇大客戶“跳槽”的危局。然而，無論是商業(yè)大客戶還是個(gè)人大客戶，“跳槽”都會(huì)對(duì)企業(yè)構(gòu)成危害。根據(jù)危害程度不同，可以把危害劃分為表象危害和深度危害，表象危害是表面的，而深度危害是內(nèi)在的，甚至長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的。為了更好地說明問題，我們不妨把商業(yè)類大客進(jìn)一步戶細(xì)分為三大類：壟斷型大客戶、選擇型大客戶和密集型大客戶。
更為重要的是，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)大客戶“跳槽”的深度危害，這樣才能有備無患。大客戶“跳槽”對(duì)企業(yè)可能構(gòu)成的“深度危害”主要有以下兩種：
一、形成連鎖“跳槽”反應(yīng)。
“跳槽”企業(yè)成為其他大客戶的標(biāo)桿企業(yè)，其他形成“跟隨效應(yīng)”，使企業(yè)的核心客戶集體叛離。在這種情況下，大客戶“跳槽”使客戶總體信任度降低，甚至正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到影響，甚至影響到企業(yè)的生存能力。
二、形成負(fù)面?zhèn)鞑バ?yīng)。
負(fù)面效應(yīng)包括很多方面，諸如大客戶“跳槽”也是媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，若被媒體惡性傳播，這樣有損企業(yè)形象、品牌形象，這影響其他大客戶的信任度和忠誠度。同時(shí)，有這樣的研究結(jié)果：客戶滿意可以把滿意傳達(dá)給8個(gè)人，不滿意就可能影響25個(gè)人。因此，個(gè)人傳播也是不可忽略的一個(gè)重要方面。
大客戶管理的核心理念是“不是管理是服務(wù)”，這是最大化留住大客戶的武器。但是，企業(yè)也應(yīng)該注意一個(gè)問題，服務(wù)也是有成本的，如果超過企業(yè)可以承受的底線時(shí)，這個(gè)大客戶可能已經(jīng)對(duì)企業(yè)失去意義。如果大客戶魔鬼的一面表現(xiàn)出來，成為“坑害”企業(yè)的客戶，那這時(shí)企業(yè)也就別無選擇，只能忍痛割愛。如果從這個(gè)角度去理解2004年2月格力空調(diào)因不滿于成都國美電器在價(jià)格上的“獨(dú)斷專行”而撤出，乃至3月全線撤出全國國美系統(tǒng)就容易多了。
