引子：
江蘇溧陽，帕薩特在土路上揭起一陣塵土。車上營銷部周總監(jiān)剛接到公司來的電話：內(nèi)審沒過。原因是韓科長在交接工作時留了一手。早知道這個人善于背后捅刀子，所以才堅持將其調(diào)走。
四個小時后，剛剛趕回上海公司，周總監(jiān)立即宣布召開部門會議。5分鐘后會議結(jié)果出來了：韓科長這個月的工資加獎金總計七千多全部扣光。韓試圖辯解：“獎金扣了，為什么工資也要扣。”他每個月還房貸就近四千。“因為交接工作就是你目前的基本工作，基本工作沒干好，所以沒有基本工資。”周總監(jiān)毫不動搖。要知道韓科長可是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的紅人，公司的股東。
這是周總監(jiān)在上海求勢管理咨詢公司指導(dǎo)下，進行組織變革的前奏：通過戲劇化操作，強行積淀組織變革所需的團隊文化的一部分。
KKK是一家生產(chǎn)汽車漆的公司，在國內(nèi)競爭對手中處于領(lǐng)先地位。創(chuàng)業(yè)成員由一個出資人和一個十人技術(shù)團隊組成。出資人A占70%股份，扮演主要老板角色。
周總監(jiān)兩個月前應(yīng)聘KKK公司的時候，根本沒想到需要請咨詢公司。他本人就曾在咨詢公司里做到資深顧問。面試那天A老板對他十分欣賞：對其它老總說：小周剛才說的一、二、三、四點都非常正確，也非常重要，要讓全公司學(xué)習(xí)。周總監(jiān)聽到老板這么重視自己的觀點，不禁有點飄飄然。同時，老板十分豪氣地對他說：“大膽去變革，動作小了，我要批評你。變革不要怕得罪人，我們這里最不差的就是執(zhí)行力，任何人都可以動。”說完，端起一杯秘書送上來的鮮紅的胡蘿卜汁，一飲而盡。
士為知己者死，周總監(jiān)一上任就深入生產(chǎn)和市場第一線了解產(chǎn)品和市場。僅一個多月就拿出了自己的營銷部變革方案：
問題：
KKK營銷部主要問題如下：
１、績效管理：目前實行的是工資和費用包干制。業(yè)務(wù)員最多欠款已達四、五十萬。部分業(yè)務(wù)員已經(jīng)形成死豬不怕開水燙的態(tài)度。績效管理失去激勵作用。考核重點放在銷售額、毛利額、新業(yè)務(wù)、資金占用等“結(jié)果”評估上。管理難免出現(xiàn)滯后現(xiàn)象。
２、區(qū)域劃分沒有一定之規(guī)，以致業(yè)務(wù)員的眼睛不是看市場，而是看上面。各區(qū)域市場情況不明，導(dǎo)致業(yè)績跟業(yè)務(wù)員的能力與努力缺乏相關(guān)性。
３、人員行動難以管理。協(xié)同性差。大家各自為政，沒有整合營銷團隊資源；工作規(guī)范、銷售計劃、績效管理無法落實到人員行動上。
４、市場信息管理:
·在信息收集方面，有條例,但沒有具體實施方案,可操作性差。
·缺乏量化的統(tǒng)計分析。沒有全面、準(zhǔn)確、基于業(yè)務(wù)過程的動態(tài)記錄；沒有科學(xué)的信息傳輸系統(tǒng)；無法對客戶（需求、購買、利潤、分類分布等）、人員綜合績效（成功率、耗時、成本、計劃與計劃執(zhí)行等）、銷售過程（薄弱環(huán)節(jié)、異常項目、銷售預(yù)測等）進行量化分析，難以有效改善團隊業(yè)務(wù)能力。
·大量客戶信息散落在業(yè)務(wù)員個人手中。
５、費用管理表面上計劃性較強。但由于費用使用權(quán)利包干下放到片區(qū)業(yè)務(wù)員，對于使用去向基本處于失控狀態(tài)。
變革思路
目的：
１、充分利用明星銷售員價值
２、銷售過程必須透明
３、控制費用使用去向
４、考核必須主要體現(xiàn)能力和主觀努力。
方法：
一、改進銷售流程，加強過程控制
１、可將銷售劃分為六個階段：銷售線索收集、商務(wù)機會建立、投槽方案評估、商務(wù)談判簽合同、投槽和售后技術(shù)服務(wù)。業(yè)務(wù)人員按照這六個階段進行業(yè)務(wù)操作，管理人員也按照這六個階段進行管理、考核。
根據(jù)改進后的流程，重新設(shè)計組織架構(gòu)。
２、完善記錄跟蹤
由專人建立客戶電子檔案。將散落在業(yè)務(wù)員個人手中的客戶資源集中起來。通過電話業(yè)務(wù)員定期、不定期進行電訪跟蹤。負(fù)責(zé)完成六階段中的第一階段工作。
３、實行首席代表制
目的是充分發(fā)揮首席代表的銷售能力。
作為首席代表，他不屬于任何片區(qū)。負(fù)責(zé)完成六階段中第三、四階段工作。即方案評估和談判簽約。
４、原銷售部其它人員負(fù)責(zé)六階段中第二階段工作。即跟蹤拜訪，只要求跟蹤到客戶科一級，并了解到何時采購即可。
５、售后服務(wù)部仍和以前一樣完成六階段中最后兩個階段的工作。
二、圍繞變革需加強的部分
�。薄⒓訌�“三Ｅ”管理，編制在外人員“日清單”，每天跟蹤，緊逼盯人。
２、建立客戶檔案數(shù)據(jù)庫，提高信息反饋效率。
３、加強調(diào)研規(guī)范化（電訪、走訪），提高預(yù)測市場變化的能力。
４、加強銷售及技術(shù)人員的商務(wù)培訓(xùn)，逐漸形成標(biāo)準(zhǔn)化。
５、按照銷售六階段，及時、全面實施考核和激勵。既有毛利考核，也有銷售行為考核及激勵措施。
變革實施遇阻：
變革方案得到老板肯定，并印發(fā)全公司學(xué)習(xí)，連研究所都要學(xué)習(xí)周總監(jiān)的營銷變革方案，看看從中能汲取什么營養(yǎng)。那段時間，周總監(jiān)在一線學(xué)習(xí)時的師傅、領(lǐng)導(dǎo)們經(jīng)常拿著印發(fā)的方案來跟周總監(jiān)請教。
啟動會如期召開，老板缺席，總經(jīng)理講話。結(jié)果他的話被首席代表X君抓住漏洞，一陣?yán)涑盁嶂S。
X君：48歲，銷售主管。地下領(lǐng)導(dǎo)者、前市政府某部分管財務(wù)的處長。以前老板要見他，要提前一個月預(yù)約。公司成立時的八百萬資金，有他借的五百萬。銷售能力出色，幾乎能搞定所有的難題。對所有新上任的總監(jiān)都不服氣，往往在第一個部門會上就會發(fā)難，讓新總監(jiān)下不了臺。對局面掌控能力極強。
啟動會最終以失敗告終。
周總監(jiān)仔細(xì)審視了一下自己的團隊，不禁不寒而栗：
張君：40歲，前營銷總監(jiān)。公司創(chuàng)始人之一。在銷售部十幾年，從沒有單獨拿下一個單子。老板的說法是：因為做不了業(yè)務(wù)，所以讓他當(dāng)頭，做管理吧。沒能力，卻有嫉妒心。以前歷任外來總監(jiān)，短則三個月，長則八個月都會黯然下課。其間都有他的功勞。
韓科長：45歲，股東、計劃科長，他對任何一個新來的成員都很熱情，也熱心介紹公司情況。其背后是玩弄政治手腕十分嫻熟。前總監(jiān)就上過套。
余君：45歲，業(yè)務(wù)員。老板嫡系中的嫡系，老板的老友。甚至經(jīng)常陪老板看電影。
部門其余人員不是老板的老友就是創(chuàng)始人或老板侄子及他的女友。只有包括周總監(jiān)在內(nèi)的三個外聘人員。
來自上面的阻力也不�。嚎偨�(jīng)理：55歲，前國營廠長，上任兩年來，一心只關(guān)心自己的位置。比前任優(yōu)點是不怕老板罵。經(jīng)營上基本沒有思路。所以一方面渴求象周總監(jiān)這樣的人才給他出主意，另一方面，又擔(dān)心別人超過他。
另外，感覺老板也只是在套他的方案而已，并不關(guān)心他和他的團隊關(guān)系如何。兩天沒給老板書面建議，老板就訓(xùn)他：我高薪請你來是讓你出主意的。
咨詢公司介入：
百般無奈中，周總監(jiān)聽說上海有家專攻實施操作的咨詢公司。通過一次“偶然”的機會，周總監(jiān)把我介紹給老板。出乎周總監(jiān)預(yù)料，老板只和我談了一次話，就同意引進咨詢公司。
這時的周總監(jiān)以為可以松一口氣了。沒想到我說他還是變革的領(lǐng)導(dǎo)者。不過這將是一個變革團隊。周總監(jiān)耐著性子為我安排了一個又一個的
訪談。我也從周總監(jiān)敘述中發(fā)現(xiàn)一些問題：
1.沒有從老板那里得到足夠政治影響力。大多數(shù)情況下，在老板那里的話語權(quán)就是影響力。
2.沒有得到地下領(lǐng)導(dǎo)者支持，導(dǎo)致啟動會失敗。
3.沒有通過機制層面定向積累執(zhí)行文化。
咨詢公司的做法是：
·評估變革方案及心理架構(gòu)問題
·發(fā)現(xiàn)阻力來自哪里，產(chǎn)生阻力的原因，這些阻力如何影響變革及變革風(fēng)險所在。
·提出總體變革戰(zhàn)略，并執(zhí)行變革計劃直至落地。
·確定變革領(lǐng)導(dǎo)角色，培訓(xùn)技巧，樹立新的行為規(guī)范以及促進變革文化的形成
·按照變革戰(zhàn)略制定實施步驟，通過制定溝通、學(xué)習(xí)和激勵計劃來完成變革
經(jīng)過診斷，我修改了周總監(jiān)的變革方案，并在如何推動上提出了一整套實施計劃。
其中一些是周總監(jiān)從來沒有聽說過的說法：
沒有權(quán)威等于沒有執(zhí)行力
有了領(lǐng)導(dǎo)職位不等于有權(quán)威，而沒有權(quán)威，命令就難以下達，啟動會失敗就是例子。部門里哪個不是人精，周總監(jiān)有多少份量，總經(jīng)理有多少份量，他們都很清楚。有時這些人精也被老板用來制衡這些外來的和尚。所以他們膽子才大。
周總監(jiān)奇怪：為什么這么短的時間，你能看這么透？
文化是可以塑造出來的
變革方案啟動，并不是只要營造氣氛就夠了。當(dāng)然，大多數(shù)咨詢公司都是重在營造外在環(huán)境的氣氛，制造緊迫感。但這些還不夠，更重要的是要制造執(zhí)行文化，并迅速樹立變革者權(quán)威。
文化不是靠長期積累嗎？文化這玩意兒不都是愿景、理念、口號之類虛的東西嗎？他們各自為政這么長時間，甚至原部門成員從沒搞清楚過什么是團隊精神。我們又怎么在這么短時間樹立團隊精神呢？周總監(jiān)一腦袋的疑問。
經(jīng)過面授機宜出現(xiàn)了本文開頭的那一幕，當(dāng)然事前都和老板及人力資源部總監(jiān)打過招呼。不到一個月，部門面貌煥然一新。
領(lǐng)導(dǎo)者要讓大家知道自己的價值取向
部門要營造什么樣的氣氛，領(lǐng)導(dǎo)最重要。營銷總監(jiān)當(dāng)然是營造業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的環(huán)境氣氛。一日，首席代表X拍著周總監(jiān)的桌子：“明天開會把XXX的工資給我降下來。”周總監(jiān)聽從顧問的建議，溫和地對他笑著，不置可否。當(dāng)然也沒照他的做�？善渌鼧I(yè)務(wù)員來氣了：周總監(jiān)，是可忍孰不可忍。你這樣做，一點自尊都沒了。周總監(jiān)笑著說：“我尊重大家提意見有不同方式。另外，在這個部門，最不需要自尊的就是我，我要銷量。”
教授周總監(jiān)變革領(lǐng)導(dǎo)技巧：
１、如何處理與老板之間的關(guān)系
�。病⑷绾翁幚砼c霸道的首席代表的關(guān)系
�。�、如何處理老板嫡系的關(guān)系
４、如何應(yīng)對老板的要求與實際市場要求之間的差距
變革阻力通常來自以下方面：
a)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化對個別崗位人員造成利益影響，對既得利益的保衛(wèi)形成了過程推進的阻力。
b)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范消弱了銷售人員對于客戶資源的控制能力。使得客戶資源由原來的銷售人員控制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣究刂�。這在一定程度上受到銷售人員的抵制。
c)由于信息流的暢通，銷售人員的業(yè)務(wù)流程對于公司的透明度會大大增加。從而導(dǎo)致總公司對于銷售人員監(jiān)控能力的增強。這直接導(dǎo)致公司與銷售人員權(quán)利與利益的重新劃分。
d)由于新系統(tǒng)是對原有銷售系統(tǒng)的重新定義。如果實施不當(dāng)會直接影響公司的業(yè)務(wù)進程。這期間需要一個過渡期，而在這段時間里，首先公司的業(yè)務(wù)不能停滯，其次新系統(tǒng)需要試運行，以檢查系統(tǒng)是否存在缺陷和不足。
根據(jù)以上分析，要順利實施變革，公司高層強勢推動和運行過渡期的“雙軌制”是不可缺少的。
效果
一、銷售業(yè)績：當(dāng)月考核成績?yōu)檎?0分，前面一年的月考核成績都是負(fù)數(shù)。次月上半月，史無前例地出現(xiàn)生產(chǎn)計劃安排不過來的現(xiàn)象。
一、信息收集：客戶資源集中管理，統(tǒng)一分配。新系統(tǒng)擺脫了以前客戶資料手工管理的低效率和低準(zhǔn)確性，使客戶資料的及時性和準(zhǔn)確性得到有力的保障。
二、過程控制：公司能夠通過CRM、銷售科和首代室三個科室監(jiān)控全國銷售和服務(wù)。銷售過程完全透明化。
三、團隊精神：整個部門在短短一個月內(nèi)大部改變了原來勾心斗角、互相排擠的不良企業(yè)文化。樹立起團結(jié)互助，公開坦誠以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的文化氛圍。有效地支持了變革方案的實施。
另一方面，如果周總監(jiān)的政治頭腦不能更成熟，還不能說笑到最后。咨詢公司作為項目推動告一段落，轉(zhuǎn)入長期顧問階段。我給周總監(jiān)隨后的建議是：決不爭功，韜光養(yǎng)晦。
