某家企業(yè)對一件事情非常困惑：盡管近年來銷售業(yè)績處于增長態(tài)勢，但其產(chǎn)品在終端門店的陳列表現(xiàn)卻一直差強人意，對此公司也不斷地在強調(diào)，但這種現(xiàn)象始終沒有得到改觀，甚至還落后于比自己銷量差的品牌。該企業(yè)的一位高層領導認為，這種情況主要是缺乏一種標準，銷售人員并不知道產(chǎn)品在終端到底該如何陳列，如果公司能夠事先將產(chǎn)品的陳列標準都制訂出來，那么銷售人員就知道如何去操作了。

   　 事實果真如此嗎？我們可以將心比心地設想一下，就算企業(yè)將產(chǎn)品的陳列標準都制訂出來了，規(guī)定好了銷售人員應該在什么業(yè)態(tài)、什么門店、什么貨架應該按照什么樣的位置、順序、面積來陳列不同的產(chǎn)品，那么銷售人員真的能將這些標準執(zhí)行到位嗎？企業(yè)有沒有考慮到，這種陳列標準在一個城市應該在哪些終端門店執(zhí)行呢？為什么要選擇這些終端門店？這些門店的數(shù)量有多少？地域分布是怎樣的？有沒有足夠的銷售人員來做這項工作？現(xiàn)有銷售人員的精力能不能夠顧得過來？是在一段時間內(nèi)做這些事情，還是持續(xù)不斷地做這些事情？要做到這些需要花費多少費用？這些費用是否在預算范圍之內(nèi)？對于銷售人員的工作如何進行評估？如果銷售人員工作不到位怎么辦？等等等等……當我們面臨這些問題的時候，是否還會認為只要制訂一套產(chǎn)品陳列的標準就能夠?qū)⑦@項工作做好了？

   　 這恰恰就是中國企業(yè)經(jīng)常走入的一個誤區(qū)，即：往往只看到一些事物的表面現(xiàn)象，但卻無法深入洞察到背后隱藏的本質(zhì)！就拿以上那家企業(yè)面臨的困惑來講，其產(chǎn)品終端陳列表現(xiàn)差并非是缺乏陳列標準的原因，當然制訂一套陳列標準也很重要，是一種工具和要求，但從根本上解決這個問題的關鍵卻不在這里。

    　這個問題的本質(zhì)并不在銷售人員身上，而是在于這家企業(yè)的銷售模式和銷售體系上，事實是，這家企業(yè)長期以來形成的銷售模式主要就是依靠區(qū)域銷售人員來開展具體的工作，公司總部主要在產(chǎn)品研發(fā)、銷售政策和費用管控上提供支持，而銷售人員所擅長的工作和思維習慣主要都集中在業(yè)務拓展方面，對于渠道管理或終端管理并不重視；而更為關鍵的是，公司總部對銷售人員考核的焦點集中在業(yè)績上，那就更加驅(qū)使銷售人員只重業(yè)務而輕管理了。盡管公司也常常向銷售人員灌輸一些良好的管理理念和意識，但在具體操作上主要還是依靠銷售人員自身去轉(zhuǎn)變，并沒有提供一些系統(tǒng)和具體的方法，其結(jié)果自然是公司說公司的，銷售人員做自己的，市場表現(xiàn)也是老一套。

  　  通過這些情況我們可以看到，這家企業(yè)的銷售模式實際上是區(qū)域銷售人員個人導向和經(jīng)驗導向，主要還是依靠銷售人員各自的技能和經(jīng)驗來實施銷售，整個公司在銷售模式和銷售體系上其實都是空缺的，其結(jié)果就是形成了一種弱總部、強區(qū)域的現(xiàn)狀，公司并不能對影響銷售業(yè)績的關鍵過程完全進行掌控。產(chǎn)品終端陳列差僅僅是銷售過程表現(xiàn)薄弱的其中一個方面，整個銷售過程中還有更多的環(huán)節(jié)表現(xiàn)不如意，比如區(qū)域市場拓展成效不高、對國際性KA缺乏統(tǒng)籌、同一產(chǎn)品在不同門店的價格差異大、區(qū)域之間的沖流貨嚴重等，這些問題形成的根源其實都在于公司總部缺乏一套完善的銷售模式和體系。

    　要改變這種現(xiàn)狀，該企業(yè)就必須構(gòu)建一套整體的銷售模式和完整的銷售體系，在總體上對銷售人員的業(yè)務模式、工作方法以及評估標準進行整體規(guī)范，變以往由區(qū)域銷售人員推動為總部體系推動，由總部對整體營銷規(guī)劃、營銷模式、營銷體系和費用預算進行統(tǒng)籌，并根據(jù)策略和模式制訂系統(tǒng)而細致的操作方法，比如產(chǎn)品陳列標準，再輔以銷售政策和績效評估對銷售過程的引導，那么企業(yè)的市場表現(xiàn)自然優(yōu)秀！而更為重要的是，唯有這樣，企業(yè)才能夠從根本上突破發(fā)展的瓶頸，從而進入到一個更高的企業(yè)經(jīng)營層面！ 

    　其實優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，并非僅僅是在一些單一環(huán)節(jié)表現(xiàn)優(yōu)秀，根本上是擁有一套完善的營銷體系，正是這套體系確保了企業(yè)能夠持續(xù)地保持高水準的營銷表現(xiàn)。比如，娃哈哈在營銷的每一個方面都很優(yōu)秀嗎？不然，至少其在產(chǎn)品研發(fā)方面就不如農(nóng)夫山泉，但是其在整個體系上的表現(xiàn)卻非常優(yōu)秀，2008年農(nóng)夫山泉推出創(chuàng)新產(chǎn)品——水溶C100，娃哈哈則馬上緊跟推出相似的混合果汁飲料——HelloC，并搶先在全國媒體大做廣告，同時在渠道中緊貼農(nóng)夫展開競爭，形成先入為主的強勢印象，這一切，全都有賴于娃哈哈強大的營銷體系在發(fā)揮作用。

   　 筆者曾經(jīng)服務過福建一家著名的食品企業(yè)，其在2006年也做過一件驚人的動作，當年將其全國市場上所有的區(qū)域經(jīng)理層級一次性削減，從以往的“省部經(jīng)理—區(qū)域經(jīng)理—城市主管”二級結(jié)構(gòu)調(diào)整為“省部經(jīng)理—城市經(jīng)理”一級結(jié)構(gòu)，這實在是一次驚險的變革！結(jié)果是該企業(yè)成功了，經(jīng)銷商沒有受到任何影響，銷售團隊也只是優(yōu)勝劣汰而沒有引發(fā)震蕩，這一切，靠的全是該企業(yè)耗費三年之久所構(gòu)建的營銷體系，因為有這套成熟營銷體系的強力支持，該企業(yè)已經(jīng)脫離了過分依賴銷售人員的階段，只要體系沒有變化，那么人員的變化就不會對企業(yè)產(chǎn)生大的影響，流程依舊，制度依舊，企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)依舊！

    　這就是體系的力量！體系才是一個企業(yè)的真正核心力！希望中國的企業(yè)能夠不斷強化自身體系的建設，真正打造出企業(yè)持續(xù)成長的典范！