績效管理就是溝通。在執(zhí)行環(huán)節(jié)需要持續(xù)不斷的溝通，在其他環(huán)節(jié)同樣如此：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾；評估需要就績效進行討論，形成評估結(jié)果，員工在對評估結(jié)果有不同意見時應有可以向更上層申述的通道；不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應與員工進行明確的溝通，許多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構(gòu)成、方式等方面應與員工進行明晰的溝通。 

　　績效管理的首要目的是完成任務�；蛘哌@樣說，績效管理不是像傳統(tǒng)績效測評那樣，告訴我們在實現(xiàn)目標的路上，我們已經(jīng)到了什么位置，而是告訴我們?nèi)绾胃倪M以實現(xiàn)目標：繼續(xù)被認為是正確的事，并在其他方面作出改進。 

　　這就涉及到懲罰文化與激勵文化的問題。中國國有企業(yè)過去采用的是典型的懲罰文化，譬如它們考核員工的出勤情況，對出勤不足的人處以金錢懲罰。而激勵文化則采取與之完全相反的思維方式：獎勵正確的事。在激勵文化中，隱含的意思是，“沒有得到獎勵就是懲罰”�？冃Ч芾淼慕Y(jié)果應僅用于激勵目的，在過錯懲罰方面應另外進行獨立考核。這樣做也許會增加成本，但若將績效管理的結(jié)果用于懲罰，將嚴重動搖績效管理的根基。 

　　績效考核的指標應盡可能少。這一句絕對是真理：設定三個績效指標，你得到的績效遠比設定十條或者更多無所不包的績效指標來得好。只設定三個指標的方法非常簡單，找出十個指標中最重要的三個就可以了。 

　　現(xiàn)在，績效管理最大的挑戰(zhàn)是提高知識工作者的生產(chǎn)率。對此，德魯克這樣一段論述堪為經(jīng)典，知識工作者生產(chǎn)率的六個主要因素是： 

　　一、“任務是什么？” 

　　二、知識工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時要有自主性。 

　　三、不斷的創(chuàng)新，必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部分。 

　　四、持續(xù)不斷地學習，以及持續(xù)不斷地教導。 

　　五、不只是量的問題，質(zhì)也一樣重要。 

　　六、知識工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作。 

　　在績效管理中，“做”比“說”重要，在企業(yè)管理的其他方面乃至人生中都是如此。在績效管理中強調(diào)溝通，常常會導致會說的人獲得更好的評估結(jié)果。某些語言能力或人際影響力超群的人常常可以把想做什么事表現(xiàn)得不同尋常，而根本不做。對此，績效管理的原則是，永遠根據(jù)員工所完成的任務進行評估，而不是他所說的。 

　　在許多組織中，“做”與“說”常常被混為一談，想做某事與做某事是一樣的，計劃和做事是一樣的，甚至決定做某事也被認為做了某事。所有的錯誤源于一個假設：談論將最終驅(qū)動行動，而這荒謬至極。這正回到績效管理的根本：績效管理是執(zhí)行戰(zhàn)略的學問，有無數(shù)的公司擁有完美的戰(zhàn)略，但只有那些成功執(zhí)行的公司獲得成功。