領導者都喜歡聰明人，尤其是業(yè)績超群的明星人才。不過，這些明星人才也會經(jīng)常讓領導者頭痛。他們智力超　　群，成就斐然，頗具優(yōu)越感，但情商往往不高，難以和同事建立良好的合作關系。他們往往藐視公司的規(guī)章制度，過分渴望刺激與挑戰(zhàn)，會隨時對工作產(chǎn)生厭倦感。他們外表非常自信，但內(nèi)心充滿焦慮，情緒也不穩(wěn)定，擔心自己可能比不過別人……

　　要管理一個人，首先是要了解一個人。想要管理好這些明星人才，必須先走進這些明星人才的內(nèi)心，看看這些人的性格是怎么形成的。在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《走進明星人才的內(nèi)心》一文中，作者史蒂文 • 貝格拉斯就用心理學來分析這些明星人才，以及他們的童年經(jīng)歷，從內(nèi)心深處去挖掘這些人的潛在動力，并針對性的采用不同的管理方式。

　　史蒂文 • 貝格拉斯認為，明星人才身上出現(xiàn)的問題，和他們童年時代的經(jīng)歷密切相關。這些明星人才通常成長于嚴苛的環(huán)境之中，父母對他們的要求非常嚴格，而且不會給他們絕對的贊美。這樣的童年經(jīng)歷會帶給他們一種無止境的鞭策，逼迫他們永不停歇地去追求一個無法實現(xiàn)的目標。久而久之，他們就會自動地給自己施壓，并且同樣嚴格地要求別人。

　　這些明星人才習慣了挑戰(zhàn)自己的能力極限，而不懂得如何為自己設定界限。那些明星人才這樣做，往往是基于缺乏安全感，他們總是想做到最好，甚至超出上司和大家的期待。他們會使出渾身解數(shù)，拼命去贏得別人的肯定，不管自己是否因此會非常勞累。在大部分組織里，不會設定工作限度的明星人才，最后幾乎都會心力交瘁，懷著憤懣和挫折感黯然離開。

　　怎么解決這個問題？史蒂文.貝格拉斯給出的建議是：領導者為這些明星人才設立尺度，確保這些人的進取心不要傷害到他們自己，以及這個組織。同時，要給予這些人才“定制化”的贊美，讓他們對自己的成就有滿足感。同時，幫助這些明星人才和團隊合作，創(chuàng)造一個“團隊合作”的工作環(huán)境，讓明星人才要想完成目標，就必須與團隊其他成員合作。

　　在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的另一篇文章《領導聰明人》一文中，作者羅布•戈菲和加雷思•瓊斯則分析了聰明員工的七大特性，包括：他們知道自己的價值、對組織嗅覺敏銳、無視企業(yè)的層級制度、期望領導人容易接近、有很好的關系網(wǎng)、對無聊的忍受能力很有限，以及永遠不會感謝領導。“聰明人”的這些特性都決定了，這些聰明人不是那么“好管”的。

　　怎么辦呢？這些聰明人的領導者必須要做一個仁愛的保護者，而不是傳統(tǒng)意義上的老板。這些方法包括：創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，鼓勵他們?nèi)ピ囼�、去參與，甚至去失敗，不妨放手讓他們搞些私活來發(fā)揮自己的創(chuàng)造力；尊重他們，不能隨便敷衍、一味恭維，而是要進行開誠布公的對話；必要的話，可以展示你的權威，讓他們意識到團隊合作的重要性，等等。

　　由此看來，領導者的角色已經(jīng)接近于父親的角色了。不過，這種情感投入是值得的。如果一個領導學會了在保護聰明員工的同時，同時給予他們大顯身手的空間，那么，當你的員工成績斐然、你的企業(yè)蒸蒸日上時，你會覺得所有的努力都是值得的。