A公司是個私營企業(yè)，公司的大部分的業(yè)務都是來自于老板一個人的，現(xiàn)在老板年紀大了，不想出去跑業(yè)務了，就招了些業(yè)務員，我是其中的一個，自從我第一天進這個公司就覺得氣氛不是很好，公司的氣勢十分低落。
業(yè)務人員不愛跑市場，總說市場不好作，老板是當過兵的，我說怎么就不懂得激勵管理呢？現(xiàn)在公司怎么發(fā)展，如何發(fā)展，都成一個問題了，光靠老板吃飯沒用啊，其實我很想帶動大家走出去的，可是我覺得公司的很多制度與我有些出入，因此我也放棄了公司，這個不能怪我，我也要發(fā)展，我是個新人呀。工作沒有動力怎么辦？
點評：
業(yè)務員除了要自我激勵外還需要企業(yè)有良好的機制。下面引用一個例子來看看企業(yè)如何調動業(yè)務員的工作動力的。
蓋洛普管理顧問集團將銷售人員分為四種個性類型：競爭型、成就型、自我欣賞型和服務型。那么如何激勵這些不同類型的業(yè)務員呢？建議如下：
競爭型在銷售競賽中表現(xiàn)特別活躍。國際商用機器公司的喬恩。賈奇說："要激勵競爭性強的人，就清楚地把勝利的含義告訴他。他需要各種形式的定額、需要有辦法記錄成績，而競賽往往可以起到這個作用。"
精明的經理能巧妙地挑起競爭者之間的競賽。
Schering-Plough公司銷售和醫(yī)療教育總監(jiān)史蒂文。勞施科爾（StevenRauschkolb）說：剛開始做銷售的時候，我在公司里連續(xù)五個月都是最佳業(yè)務員，于是自鳴得意、趾高氣揚起來。不久新來了一個家伙，我們的銷售區(qū)域很相似。他開始超過我，成了本月最佳業(yè)務員。經理對我說：嗨，大腕，新手要打敗你了。你要是不趕上來，你的地盤就要歸他了。"
這大在鞭策了勞施科爾，也激勵了對手。他說："兩個最佳業(yè)務員爭先恐后，月月都想打敗對方�？烧姘盐覀兗て饋砹�。
許多經理認為，成就型是理想的業(yè)務員。他們自己給自己定目標，而且比別人規(guī)定的高。只要整個團隊能取得成績，他不在乎功勞歸誰，是優(yōu)秀的團隊成員。
那么怎樣激勵這些已經自我激勵了的業(yè)務員呢？要確保他們不斷受到挑戰(zhàn)。阿克里沃斯公司總裁蘭德爾。墨菲建議擬定長期職業(yè)發(fā)展計劃："同成就型的人坐下來，弄清楚他工作中三個很關鍵的方面：擅長什么、什么有待提高、什么是不擅長而需要學習的。接下來，一起為各個方面制定提高目標。"
有些經理激勵成就型業(yè)務員的辦法就是不去管他們。辦公及工程系統(tǒng)公司Oce-USA的培訓總監(jiān)RobinTenneson說："我們把大目標交給他們，隨他們怎么干。光是這種自由本身就是一種很大的激勵。"
激勵成就型人的另一種方法是培植他們進入管理層。"如果他們對管理感興趣，那就在他們身上投資"，美國南卡羅萊納洲奧麗酒店副總裁及執(zhí)行董事DeanAndrews說，"培訓他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界。這么做一定能得到回報，因為成就型的人能象主人那樣進行戰(zhàn)略思考、制定目標并擔負責任。"
自我欣賞型的業(yè)務員需要的遠不止獎牌和旅行，
他們希望感到自己重要。而精明的經理就讓他們如愿以償。
優(yōu)利公司（UnisysCorporation譯名）銷售和支援總監(jiān)保羅。菲希特曼（PaulFichtman）說："我們會讓自我欣賞型的杰出業(yè)務員帶幾個小徒弟，這類人喜歡被年輕人奉若大師。我們也樂意，因為這能激勵他們不斷產出。如果年輕人達到了銷售目標，就證明他指導有方，而沒有業(yè)績做聘后盾，就輔導不了別人。"
最能激勵他們的方法是向其征詢建議。蓋洛普公司的董事總經理米克。贊蓋里說："請他們加入總裁的智囊團，或進入重要的委員會。向他們咨詢。"
而服務型可能是最不受重視的類型，很可能是因為他們帶不來大客戶，或者是因為他們的個性不會比他們的市場領地強大。
優(yōu)利公司菲希特曼對這類業(yè)務員的看法，很有代表性。他說："我對這種人提不起興趣，因為他們不出擊爭取新地盤。他們也許能在競爭中站得住，卻不能推動企業(yè)前進。此外，我可以培訓一個強烈競爭型的業(yè)務員去服務顧客，卻沒辦法把一個服務型的人訓練得有競爭性。"
有一個辦法激勵這些無聲無息的英雄，那就公開宣傳他們的事跡。Wyo-Ben，Inc.公司銷售副總裁RobertStichman說："我們在全公司通報表揚優(yōu)質服務，在公司集會上講他們的事跡。"既然服務型業(yè)務員帶不來新生意，勞施科爾建議給他們一些額外獎勵。他說："可以多給一些活動經費、用車補助，車也氣派些，這對做生意而言是合理的，因為他們花很多時間款待顧客、跟蹤聯(lián)絡顧客。"
