行動(dòng)激進(jìn)型公司
有幾位獵頭一致表示，他們非常不愿意從甲骨文和EMC挖人，因?yàn)樵谶@里成功的經(jīng)理人，很難實(shí)現(xiàn)“異地生存”。一位獵頭就將甲骨文形容為“硅谷的貝爾斯登”，為了個(gè)人目的，這里的經(jīng)理人可以“踩著別人的尸體前進(jìn)”。
英特爾也是獵頭們不太喜歡的公司之一。一位獵頭說，英特爾現(xiàn)在的文化是兩眼向內(nèi)，而且要求84000名員工“一切行動(dòng)聽指揮”，因而早就遠(yuǎn)離了創(chuàng)始人格魯夫所引以為豪的“偏執(zhí)狂”精神，英特爾甚至有些像前蘇聯(lián)的政治局。
當(dāng)然，迪安·福斯特并不迂腐，他也承認(rèn)，經(jīng)理人的成功是個(gè)人因素和公司因素綜合的結(jié)果，而且還有機(jī)緣巧合在里面，所以如果有問題不能都怪在經(jīng)理人頭上。但是，假如我們的眼光稍微放遠(yuǎn)一些，看看這些經(jīng)理人黯然離職之后一兩年的情況，基本就能看清經(jīng)理人的真實(shí)貢獻(xiàn)到底有多少。
迪安·福斯特說的這些，我無法去求證，也不敢貿(mào)然支持，畢竟這些都是我們耳熟能詳?shù)拇蠊�、�?qiáng)公司、百年基業(yè)的長(zhǎng)青公司。
總之，對(duì)于迪安·福斯特的觀點(diǎn)，我們姑且聽之、姑且信之。
不過，迪安·福斯特確實(shí)提出了一個(gè)值得我們思考的問題。一家好的公司不僅僅是讓我們覺得舒適，也不只是“一根筋”地看業(yè)績(jī)，還應(yīng)該給我們足夠多的機(jī)會(huì)鍛煉、磨練、錘煉自己。
假如今天我們?cè)趪?guó)家電網(wǎng)、中國(guó)石油、海爾、TCL、華為、微軟、戴爾、甲骨文工作，若干年之后寫回憶錄的時(shí)候，我們?cè)撛鯓釉u(píng)價(jià)這時(shí)期自己的職業(yè)發(fā)展呢？
