●定制程度對控制程度。分類和模板化選擇方案能保證更多的控制權(quán)，因為員工行為規(guī)范的細節(jié)仍然由人力資源部來確定；相對而言，在制定寬泛、簡要的規(guī)則以及鼓勵員工自定義個性化方案這兩種方案下，企業(yè)的控制權(quán)就比較有限了。因為員工行為規(guī)范的具體內(nèi)容更多地是由員工在HR部門確定的指導(dǎo)原則下自行確定的。不過，更少的控制權(quán)意味著更大程度的定制化——與前兩種方案相比，制定寬泛、簡要的規(guī)則并鼓勵員工自定義個性化方案，可以創(chuàng)造出更多適合員工自己的管理規(guī)范。

　　●變化程度。制定寬泛、簡要的規(guī)則并鼓勵員工自定義個性化方案，更能適應(yīng)環(huán)境變化。比如，針對新的需求，員工無須等待公司花上數(shù)月時間制定新的學習課程，而可以通過wikis、博客等其他方式、或者通過同事之間的相互學習，快速適應(yīng)環(huán)境的變化。

　　●公平。提供模板化選擇這一方案被認為是最公平的，因為它為每個人提供了相同的可供選擇的內(nèi)容。而分類則意味著要為不同的類別制定了不同的規(guī)定，從而使一些員工感覺受到了不公平待遇。制定寬泛、簡要的規(guī)則與鼓勵員工自定義個性化方案則相對中性——因為每個人都有同等的機會來說明或確定自己的行為規(guī)范，但由于缺乏HR部門的統(tǒng)一規(guī)定，所以這些規(guī)范會因為人員的不同而存在較大的差異。

　　●所需資源的數(shù)量和類型。分類和模板化選擇方案需要更多的HR資源，因為這兩個方案需要HR負責人制定和執(zhí)行多套人員管理規(guī)范。以員工為導(dǎo)向的方案所需資源則相對較少，因為它們不需要公司去跟蹤、管理多種工作規(guī)范，而是把確定工作規(guī)范的責任、或者說權(quán)力交給了員工自己。

　　傾向于后一種做法的企業(yè)也許會將資源配置的重點轉(zhuǎn)而放在創(chuàng)新和教育上，或者干脆削減HR資源。如果您的公司利潤率較低，并且無力應(yīng)用數(shù)據(jù)庫分析法等在分類和模板化選擇方案中的常用技術(shù)，那么，你在選擇定制方案的時候就需要好好權(quán)衡一下了。

　　盡管一些企業(yè)已經(jīng)意識到員工的差異化需求，而且已經(jīng)在員工福利、工作分配等領(lǐng)域引入了選擇和變化，但大多數(shù)公司對這一問題仍然不積極。

　　將每一名員工都視為單獨的勞動力來管理，需要企業(yè)創(chuàng)新性地制訂人才管理方案，并且從戰(zhàn)略高度將定制化方案積極地推廣到所有員工當中去。定制化方案將勞動力、包括人力資源部門，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而幫助企業(yè)贏得競爭。

　�。ū疚膮⒖剂颂K珊·M·坎特雷爾和大衛(wèi)·史密斯編寫的《因人而異：通過定制化改革人才管理》（哈佛商業(yè)出版社2010年出版）

　　——鏈接——

　　三家因人而異的企業(yè)

　　通過對100多家公司的調(diào)查研究，埃森哲發(fā)現(xiàn)了很多我們稱之為的“因人而異”的企業(yè)（見正文），它們或者采用了新穎的、革新性的方案定制個性化的工作方法，或者正在實施全方位的、戰(zhàn)略性的定制化管理轉(zhuǎn)型。其中三家企業(yè)如下：

　　CapitalOne：應(yīng)用分析法實施勞動力細分與模板化選擇方案的先行者