主管在用人的時候，常常有所顧慮，因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認為，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時候才能發(fā)現(xiàn)。正如談戀愛與結婚一樣，談戀愛最多也只能了解對方的70%，剩下的30%只能在結婚之后才會慢慢發(fā)現(xiàn)。既然如此，主管為什么要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項工作而發(fā)愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經(jīng)很不錯了，就應該讓他去做這件事，在做的過程中再去考查剩下的30%。

　　三、70%原則信任員工

　　主管常常因為員工中出現(xiàn)一兩個害群之馬而煩惱，于是他們對所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認為所有的員工都想盜竊公司的機密，制定嚴格的規(guī)章來約束員工，不讓員工參與公司的決策。松下認為，主管應該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而整天不開心，并且喪失對所有的員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的，主管就應該相信的員工的整體，就應該以此為基礎對公司進行管理。松下認為，主管不必杞人憂天，事業(yè)的經(jīng)營，完全是事在人為，為了業(yè)務的發(fā)展和培養(yǎng)人才，應以互相信任為基礎，不可為了區(qū)區(qū)一點秘密，而影響業(yè)務的發(fā)展。對30%部分的人才我們不是不信任，但公司需要有人不斷督導和監(jiān)督，讓他們能自動自發(fā)工作習慣后，才可以大膽放手和放權。

　　四、70%原則發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點

　　一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應該以70%的眼光去看員工的優(yōu)點，以30%的眼光去看員工的缺點。我常常在課堂上與學員們做這樣一個互動游戲：各位學員，請舉起你發(fā)財?shù)挠沂植⒂靡桓�手指頭指向你前排位的學員，大家發(fā)現(xiàn)到一個奇怪現(xiàn)象沒有？即不論你用哪根指頭指向別人，你都有四根指頭在指著自己。這就告訴人們我們不要一味指責別人的缺點和不足，更要懂得自我批評和檢討。正如清代思想家魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中長，則不可以用人，不可以教人。”我們不妨用70%的原則去分界，以70%的眼光去看員工的優(yōu)點，以30%的眼光去看員工的缺點，在陽光下看人，會讓所有的人變得更加陽光燦爛。

　　五、70%原則授權

　　70%原則授權，即放70%，管30%。松下認為，主管授權之后，不能過分干涉，要寬容到70%的程度。但如果發(fā)現(xiàn)與總體方向不符時，則應該提醒，否則，就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關注他們的成長，并且沒有承擔起主管授權后的終極責任。所以主管要管30%，否則就是一種極為不負責的作風。70%原則授權，才能夠讓被委任者既能發(fā)揮主觀能動性，又不至于完全脫離控制，發(fā)生大的錯誤。

　　六、70%原則獲取員工的滿意度

　　人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。松下認為，一般來說，在十個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的；六七個順風轉(zhuǎn)舵，順從大勢的；當然也難免有一兩個抱著反對態(tài)度的。也許有人認為部屬持反對意見，會影響到業(yè)務的發(fā)展。但在他看來，這是多慮的。