但無疑，上面講新品銷售額作為具有一定權(quán)重的指標(biāo)起到了相當(dāng)?shù)钠胶庾饔茫@樣就在短期和長期利益之間形成了一定的均衡。
可見，這個指標(biāo)是具有戰(zhàn)略意義的一個重要指標(biāo)，也就是說，通過這一系列指標(biāo)，就將肯德基的戰(zhàn)略傳導(dǎo)到了站在柜臺的一個服務(wù)員身上，直到將我的奧爾良變成了德克薩斯�？系禄某晒褪窃谶@里，戰(zhàn)略意圖跨越多個層級直達(dá)最基層的具體執(zhí)行。
必須指出的是，這涉及一個對行業(yè)本質(zhì)、市場特性認(rèn)識的問題。對于餐飲行業(yè)而言，喜新厭舊是非常突出的，新口味、新吃法是吸引消費者的一個重要手段，比如北京東直門簋街幾乎每年都會炒作出一個新的品類來吸引顧客，比如前些年流行的麻辣小龍蝦、接下來的烤魚，不一而足。這實際上是作為餐飲企業(yè)的一個關(guān)鍵成功要素。
當(dāng)然，這里分析的只是一個指標(biāo)，企業(yè)所需要的是一個指標(biāo)體系，依照戰(zhàn)略分解為多個層級，指標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)。
3、配套體系——光有指標(biāo)體系還不夠
正如上面所說，光有績效指標(biāo)是不夠的，還必須有配套體系，一是與績效指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的獎懲機(jī)制，這是非常容易理解的；二是與具體執(zhí)行相配套的操作手冊、培訓(xùn)體系。
指標(biāo)以及與之關(guān)聯(lián)的獎懲機(jī)制保證了將各層級行動引導(dǎo)到與企業(yè)長期發(fā)展相一致的方向上、并有充分動力去貫徹執(zhí)行；但是方向正確、動力充分并不能解決如何做的問題，那么具體的操作手冊和培訓(xùn)體系則是貫徹實施的保證。好比軍隊打仗，戰(zhàn)略正確、士氣高漲是必須的，但是還必須戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行到位。
4、員工能力——組織能力下談員工能力
通過上面分析，可以斷定組織能力是一個企業(yè)制勝的關(guān)鍵，進(jìn)一步，我們在任何時候去談員工能力的是否都不能忘記組織能力這個大前提。也就是說，在肯德基的組織體系之下，每一個員工都非常有力，而如果將該員工從這個大體系下剝離出來，他可能與其他企業(yè)的員工差別并不大。
也就是說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)是一個螞蟻軍團(tuán)，弱小的螞蟻組成了一個龐大而高效運轉(zhuǎn)的組織，令大象這類龐然大物也退避三舍；因此不要舍本逐末，過度強(qiáng)調(diào)個體員工能力，即使一個能力超強(qiáng)的員工，在一個組織能力低下的組織內(nèi)，也可能是碌碌無為的。
