企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)步入全球化、多樣化和復(fù)雜化，如今，許多企業(yè)都在全球范圍內(nèi)設(shè)有多個(gè)業(yè)務(wù)部門。這樣看來，企業(yè)的勞動(dòng)力已步入了全球化、多樣化和復(fù)雜化也就不足為奇了。如今，一家公司的員工總數(shù)通常能達(dá)到一座小城市的規(guī)模，這些員工擁有不同的文化背景和嗜好，并且相對(duì)于企業(yè)的需求而言，他們的能力和表現(xiàn)也各不相同。
   
　　盡管存在這些差異，許多公司還是繼續(xù)采用一種一成不變的方法或至少是一種缺乏變化的方法來管理人才。同種方法具有明顯的吸引力。它允許公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、簡化流程、促進(jìn)企業(yè)內(nèi)的員工流動(dòng)來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人和優(yōu)化人員配置以及建立一個(gè)能夠在勞動(dòng)力市場中產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的統(tǒng)一雇主品牌。

　　然而，這種一刀切的方法有時(shí)卻是弊大于利。“一個(gè)公司”的方法隱性地假設(shè)所有員工，不論他們的職能、位置或業(yè)務(wù)部門，都可以為公司帶來同等價(jià)值。這顯然不符合經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)。由于不同類型的人才更有可能在不同的時(shí)間為公司帶來不同的價(jià)值，因此企業(yè)可能需要采用的不同的方法來管理不同的人才。

　　人才細(xì)分代表了一種打破一刀切思想的方式。人才細(xì)分是一種戰(zhàn)略方法，它可以幫助企業(yè)確定不同的模式，并將不同的人才管理方法應(yīng)用于不同的模式，以此來更好地將它們的人才模式與盈利模式相搭配。從歷史來看，公司之所以追逐這種方法往往是考慮到它們的高管和銷售團(tuán)隊(duì)。通過更廣泛地細(xì)分人才，公司可以將資源從低價(jià)值區(qū)域重新分配到高價(jià)值區(qū)域，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)取得成功。

　　那么您如何細(xì)分您企業(yè)中的人才呢？第一步要做的就是明確您的企業(yè)的盈利模式。

　　盈利模式-利潤如何產(chǎn)生

　　盈利模式主要圍繞利潤的來源和動(dòng)因來介紹利潤如何在商業(yè)實(shí)體中產(chǎn)生。即使是在一個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，絕大多數(shù)企業(yè)也都采用多種盈利模式。盈利模式例子的范圍從“成為低成本制造商”到“操作一個(gè)可以將買家和賣家?guī)У揭黄鸬慕粨Q機(jī)”。（來源：AdrianJ.Slywotzky和DavidJ.Morrison合著的《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》(The Profit Zone)。紐約：1997年，Times Business。）

　　盈利模式如何與人才細(xì)分相關(guān)聯(lián)？假設(shè)一家擁有兩個(gè)部門的公司。第一個(gè)部門的利潤依靠率先市場推出支配溢價(jià)的創(chuàng)新產(chǎn)品來推動(dòng)。負(fù)責(zé)開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)(R&D)工程師對(duì)于這一盈利模式的成功與否起到了至關(guān)重要的作用。第二個(gè)部門的利潤則依靠成為低成本制造商這一理念來推動(dòng)。原材料在成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)著重要地位。而負(fù)責(zé)管理原材料成本和庫存的供應(yīng)鏈經(jīng)理則對(duì)這一盈利模式的成功與否起到了至關(guān)重要的作用。

　　在這個(gè)例子中，第一個(gè)部門需要的人才模式不同于第二個(gè)部門。由于對(duì)于第一個(gè)部門的盈利模式而言，研發(fā)工程師的工作具有很高價(jià)值，因此第一個(gè)部門應(yīng)該會(huì)愿意向他們支付高于市場的薪酬。而由于對(duì)于第二個(gè)部門的盈利模式而言，供應(yīng)鏈經(jīng)理的工作具有很高價(jià)值，因此第二個(gè)部門應(yīng)該會(huì)愿意向他們支付高于市場的薪酬。雖然企業(yè)的盈利模式各不相同，但在人力資源計(jì)劃和實(shí)際工作中，卻通常以類似眼光來審視它們的員工。由于用于吸引、挽留和酬勞員工的資源有限，因此公司可能會(huì)在對(duì)其發(fā)展和盈利影響有限的員工身上支出過多，而在那些影響很大的員工身上則支出過少。