對市場進(jìn)行了細(xì)分，重新確定目標(biāo)顧客。李寧通過對自身產(chǎn)品特點和消費者的分析，把目標(biāo)顧客群體調(diào)整為15～25歲之間的年輕人，這類消費者更加追求時尚和運動，并按照產(chǎn)品的功能性，對顧客的年齡、性別等進(jìn)行細(xì)分，以滿足客戶的需求。
　
　　牢牢抓住最核心的顧客。李寧將大學(xué)生確定為最核心的消費群，集中公司資源，努力成為中國大學(xué)生運動的最大贊助商。

　　爭取高端客戶。2003年下半年，李寧正式涉足高端體育專業(yè)用品市場，與耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌廠商展開了高端客戶的爭奪。

　　針對競爭對手

　　確定差異化業(yè)務(wù)領(lǐng)域。自2002年起，李寧公司致力于生產(chǎn)5類體育用品：跑步、籃球、網(wǎng)球、足球和健身。在中國市場，定位與跑步相關(guān)的品牌還高度分散，品牌集中度不高，這為李寧公司提供了機會。跑步被李寧公司確定為最重要的差異化業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域。

　　實施價格區(qū)隔。李寧產(chǎn)品的價格比國際知名品牌低30％～40％,但比安踏、雙星等本土品牌高出50％。在高端市場上加緊技術(shù)通關(guān)和技術(shù)創(chuàng)新，與世界頂級品牌的同類產(chǎn)品相比，通過價格優(yōu)勢搶占市場份額,打造“人有我廉”。在中低端市場上，國內(nèi)品牌的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)劣于李寧品牌，但價格相對較低，李寧公司利用其在質(zhì)量和技術(shù)上的優(yōu)勢，提供性價比更高的產(chǎn)品，打造“人有我精”。

　　發(fā)揮分銷渠道優(yōu)勢。李寧公司的分銷網(wǎng)絡(luò)在一級城市維持現(xiàn)狀,針對耐克和阿迪達(dá)斯尚比較薄弱的二、三級城市,公司通過優(yōu)化資源,在確保原有門店的繼續(xù)經(jīng)營的前提下，加快開發(fā)新的特許加盟店，以比競爭對手更完善的分銷渠道實現(xiàn)李寧公司在中國主要城市的同步發(fā)展。

　　李寧品牌重塑戰(zhàn)略的得與失

　　通過實施品牌重塑戰(zhàn)略，李寧公司成為了一家在本土品牌中居于絕對領(lǐng)導(dǎo)地位、在國際市場上具有影響力的專業(yè)體育用品公司，銷售額和利潤也保持高速增長，消費者對于品牌的喜好明顯提高，品牌形象和品牌價值得到大幅提升。品牌重塑過程中所明確的專業(yè)化戰(zhàn)略發(fā)展方向、清晰的品牌定位、專業(yè)化的體育營銷，是李寧公司重新步入快速發(fā)展通道的成功所在。

　　但李寧公司在品牌重塑中也存有隱患：①品牌的專業(yè)性領(lǐng)域尚未形成。可能由于品牌重塑戰(zhàn)略實施時間不長，短期內(nèi)李寧品牌還沒能形成如耐克與籃球、阿迪達(dá)斯與足球般的核心特色，因此，李寧目前就只能成為國際大品牌的拾遺補缺者。②品牌文化塑造力度不夠。李寧品牌特色并不明確，其中一個重要原因就是李寧公司對品牌文化塑造的投入有待加大。因為當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量不再存在技術(shù)“瓶頸”時，品牌文化將是決定競爭勝負(fù)的關(guān)鍵。③品牌國際化戰(zhàn)略過快過重。李寧公司一心想成為國際品牌，先品牌國際化，試圖通過品牌國際化拉動國內(nèi)市場。但是，這里必須注意兩點：一是綜觀中國公司國際化進(jìn)程，由于經(jīng)驗不足，失意者居多，二是由于資源有限，過快過重的國際化會分散企業(yè)精力與資源，最后反而可能得不償失。一個不可忽視的事實就是，在中國本土高端市場，李寧公司已然被國際品牌所超越。

　　為此，李寧公司的未來發(fā)展應(yīng)注意：①加大技術(shù)創(chuàng)新投入，提升李寧品牌附加值。李寧公司在技術(shù)創(chuàng)新上與國際大品牌還有很大差距，這也限制了李寧品牌整體價值的提升。②打造品牌文化，提高品牌文化屬性。當(dāng)品牌上升到文化屬性層次后，品牌價值才能得到真正提升，企業(yè)核心競爭力才更持久。③鞏固本土市場，開拓國際市場。李寧公司在追求國際化的同時，不應(yīng)削弱對國內(nèi)市場的重視和投入，只有本土市場穩(wěn)固，國際化才有后盾。