所以，創(chuàng)業(yè)如果不知道行不行，要先試，再循序漸進地推進。
   
　　資本運作戰(zhàn)略出問題很多企業(yè)家缺乏資本運作的判斷能力，偏聽偏信財務顧問。但如果企業(yè)制定了資本運作的規(guī)劃，企業(yè)家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持續(xù)積累，這是非常重要的。

　　大體了解后，還要做到兼聽則明。只聽一家財務顧問給出的意見也許會違背企業(yè)利益最大化。因為財務顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市，我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒有了。

　　財務杠桿的戰(zhàn)略不當不利用財務杠桿，沒有合理的負債，那你就不是一個很好的企業(yè)家。但如果負債過高，流動性風險就增高，正常情況下高負債還能撐得住，一遇到經(jīng)濟環(huán)境變化，特別是金融危機，就撐不住了。

　　企業(yè)相互亂擔保害人害己，而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家細分行業(yè)老大的企業(yè)，一味搞擴張，錢不夠就借款。借款得找人擔保，就跟另外一家企業(yè)搞互保，結(jié)果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會，但跟他互保的對象也失敗了，沒有辦法救。所以，相互亂擔保是害人害己的辦法，千萬不要為降低財務成本而搞互保。

　　公司治理結(jié)構層面

　　實施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監(jiān)督很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)是家族企業(yè)，不少還是夫妻店。我的觀點是，如果一個企業(yè)想成功，必須關掉夫妻店。家族企業(yè)想成功，必須適度地進行決策陽光化。家族企業(yè)會產(chǎn)生什么問題呢？第一是員工缺乏責任感。第二是碰到困難的時候，員工很難跟你同舟共濟。第三是無法做到集思廣益。

　　核心創(chuàng)業(yè)人員持股比例過低核心創(chuàng)業(yè)人員的持股比例如果低于30%，成功率就低（國有企業(yè)除外，國有企業(yè)給員工10%或15%的股份就很好了，因為基礎不一樣）。我們投過這樣的企業(yè)，行業(yè)很好，企業(yè)水平也很高，但從這個公司出來的人，已經(jīng)締造了一批偉大的公司，而這個企業(yè)卻走向沒落。原因就是骨干沒有股份。還有一些靠風投支持下來的公司，大股東是風險投資機構，創(chuàng)業(yè)團隊持股比例很小，這種企業(yè)的成功率也低。創(chuàng)業(yè)者骨干股份少，做事的心態(tài)和辦法都不一樣。

　　另外，老板不變，團隊常變不可取。遇到困難，應該讓團隊去持股而不是換一個團隊、改個產(chǎn)品，這種做法成功率不高。

　　激勵與約束不匹配激勵不到位，等于不激勵。該花100元的只花了60元，等于白花。我一貫的主張是，單給團隊高薪水、高待遇是不行的，應該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什么呢？就是讓人“有賊心無賊膽”。賊心管不了，但賊膽可以靠制度來管。

　　創(chuàng)業(yè)團隊的智力結(jié)構過于單一，風格過于重合創(chuàng)業(yè)團隊如果知識結(jié)構不齊全，都是一類專長的人，很容易出問題。有人適合搞技術，有人善于搞管理，有人善于搞經(jīng)營；內(nèi)向的人適合搞科研，外向的人適合搞經(jīng)營—應該作這樣的分析判斷，做到人員合理搭配。人才結(jié)構好的企業(yè)，成功率非常高；人才結(jié)構不好的企業(yè)，成功率低，或者成功了也是小成功。

　　實際控制人的精力過于分散很多創(chuàng)業(yè)家同時做很多事情，不如專注做一件事情。如果作為老板，你已經(jīng)不專注了怎么辦？第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行；第二，你應該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。