銷售結果重于一切，但過程也很重要

　　我們知道，幾乎所有的銷售都奉行數(shù)字為王，沒有業(yè)績一切都無從談起，這是企業(yè)生存的根本。但區(qū)別在于數(shù)字后面的管理，到底是只計結果不問過程呢，還是對過程也進行科學的控制？

　　DHL是國際快遞與物流行業(yè)的市場領導者，它是德國郵政敦豪旗下的一個品牌，整個集團在2008年的營業(yè)收入達到了540億歐元。吳芒芒作為其在華合資公司中外運敦豪全國銷售總監(jiān)，管理18個分區(qū)近千人的銷售團隊，直接向她匯報的總部員工也有五十多人，她認為：“為了提高銷售能力，必須對銷售人員的行為進行科學的管理和輔導，過程都做對了，結果也大致會在掌控之中。”

　　過程管理造“明星”

　　中外運敦豪的銷售不是靠代理渠道，而是主要靠自己的銷售代表來做，所以銷售人員的素質(zhì)是至關重要的。打造有戰(zhàn)斗力的銷售團隊，在吳芒芒看來就是把合適的人放在合適的崗位上。路區(qū)銷售、電話銷售以及銷售支持等不同的崗位有不同的能力銷售模型，根據(jù)這些模型對銷售人員進行能力評估，合格者是當前能滿足公司需要的人，不合格者需要制定行動計劃，通過改進來達到公司的要求。如果改進后還不合格，就會有原則性的進行崗位置換。

　　通過能力模型找到了合適的人，但怎樣能夠通過系統(tǒng)性的過程管理持續(xù)提高員工業(yè)績表現(xiàn)呢？吳芒芒做了大量工作，“銷售結果雖然重于一切，但是過程也很重要。”吳芒芒認為真正的銷售明星，是通過有效地行動來得到很好的銷售業(yè)績，“我要打造的就是這樣一類人。尤其是在這種比較困難的時候，我們不需要光干活沒有結果的，同樣也不需要不怎么干活靠運氣的，因為這不能持久。”

　　但并不是每個人一出手就成了銷售明星，所以吳芒芒和整個管理團隊的任務就是將其他類別的人通過對過程的管理來達到明星的標準。DHL亞太區(qū)有一套專門的管理系統(tǒng)，銷售人員的行動都錄到這個系統(tǒng)里，“我都能看到，不能說你做什么我都不知道，以這個系統(tǒng)的真實性為基礎，我們根據(jù)業(yè)務需要，進行一系列指標的跟進和評比。”比如某項工作分出二十個人，四個人一級，平均水平是什么樣的，最高水平是什么人，為什么達到這個水平，低水平的是什么原因?qū)е碌模考偃缇褪鞘袌霾缓�，被沖擊得比較嚴重，必須是經(jīng)得住論證的，再跟最高水平比，有什么值得借鑒的。