構(gòu)建“崗位能力模型”

　　一般來說，企業(yè)的所有工作都來源于三個方面：其一，企業(yè)戰(zhàn)略；其二，企業(yè)在不同發(fā)展周期的階段性特殊工作；其三，企業(yè)內(nèi)協(xié)同性的工作。任何企業(yè)的資源都是有限的，企業(yè)應將有限的資源投入到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標之中，崗位是組織系統(tǒng)中最小的單元，企業(yè)的一切活動都是由崗位這個最小單元來完成的。企業(yè)戰(zhàn)略需要核心能力，核心能力需要核心人力資本，核心人力資本需要核心技能，核心技能需要企業(yè)建立分層分類的人力資源管理系統(tǒng)。因此，企業(yè)能否做到崗位—能力—人的最佳匹配，則關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標能否順利實現(xiàn)。從這個角度來看，構(gòu)建基于戰(zhàn)略導向的“崗位能力模型”是培養(yǎng)內(nèi)部人才的最重要的手段之一。

　　它建立的原則是基于“達成企業(yè)戰(zhàn)略的核心能力”與“當前企業(yè)具備的核心能力”的對比分析，找出并確定兩者之間的能力差距，并以此為方向來培養(yǎng)人才(見圖表3)。

　　構(gòu)建“崗位能力模型”包含以下三個步驟：

　　步驟一，企業(yè)每5年調(diào)整一次戰(zhàn)略目標，并邀請咨詢公司針對企業(yè)各級別的主管展開調(diào)查研究，找出為了達成企業(yè)戰(zhàn)略目標，員工所必須具備的能力群組。

　　步驟二，選擇跨國公司中的標桿公司或行業(yè)內(nèi)頂級的公司相互比對，選出能力模型的評估標準(見圖表4)。

　　步驟三，展開為期大約六個月的調(diào)查，從上到下衍生出高層、中層與基層主管必須具備的能力細項。至此，企業(yè)的能力模型才算完成。
　
　　建立人才評價系統(tǒng)

　　人才評價體系是企業(yè)和個人共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏的橋梁和紐帶。它是企業(yè)構(gòu)建分層分類的人力資源管理系統(tǒng)的具體體現(xiàn)，不但向員工表明了企業(yè)需要什么樣的能力，同時也向員工傳遞了企業(yè)的文化與核心價值觀。通過人才評價體系，員工可以規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展通道，無論選擇哪條通道發(fā)展，都可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要并結(jié)合自己的興趣和能力來選擇，并明確了自己在不同的生涯發(fā)展階段(戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、戰(zhàn)斗)應該努力的重點。

　　從層次上可分為戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、戰(zhàn)斗三個層次能力。體現(xiàn)了企業(yè)在不同的發(fā)展周期，戰(zhàn)略對組織能力的要求。

　　戰(zhàn)略層次的能力，強調(diào)的是領導力的培養(yǎng)，具備跨部門跨職能領域的綜合協(xié)調(diào)能力，強調(diào)的是宏觀方面的能力，如：經(jīng)營管理模式、全面質(zhì)量管理、繼任者培養(yǎng)、研討會等。

　　戰(zhàn)術層次的能力，強調(diào)的是綜合管理能力的培養(yǎng)，具備獨擋一面的統(tǒng)御本部門的能力，如：目標管理、績效管理與衡量、客戶滿意度衡量、年度預算與編制等。

　　戰(zhàn)斗層次的能力，則強調(diào)是專業(yè)能力的培養(yǎng)。任何組織中“人財物產(chǎn)供銷IT”等幾大系統(tǒng)，無一例外都需要堅實的專業(yè)技能做后盾。

　　從類別上可分為技能序列、專業(yè)序列、管理序列三種能力序列。各種序列則體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略對人力資本核心技能不同要素的要求。因此，在人才評價體系中既有技能序列的技師、又有專業(yè)序列的高級專家、同時也有企業(yè)經(jīng)理人。這些崗位名稱不同，但是卻體現(xiàn)了不同序列的崗位貢獻企業(yè)的價值(見圖表5)。

　　企業(yè)在建立了自己的“人才評價系統(tǒng)”后，必須圍繞加大培訓的力度，增加培訓的頻率方面多做工作。如員工要晉升，修完所列課程，員工必須具備相對應的能力，否則不予晉升。

　　人才的培養(yǎng)和開發(fā)是一個長期的過程，人力資本的經(jīng)營則是一個緩慢而復雜的過程。企業(yè)高速發(fā)展，需要更多的優(yōu)秀人才加盟。堅持內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘相結(jié)合，做好戰(zhàn)略性人才儲備，這樣才能解決企業(yè)在高速發(fā)展中所帶來的人才短缺之痛。