但在推廣這項技術(shù)時，卻遇到了困難。用段永基的話說就是：“遇到了全國人民的強烈抵抗。”四通在沈陽做試點，有人往收款機里面倒茶水、倒咖啡，弄壞了說不能用了。其后，國務(wù)院曾經(jīng)三次下令在全國推廣這款收款機，結(jié)果都不了了之。
實業(yè)玩不轉(zhuǎn)了就去玩金融。1997年，四通曾經(jīng)允許一位金融學(xué)博士承包四通財務(wù)公司北京證券營業(yè)部駐武漢的派出機構(gòu)，結(jié)果這位金融學(xué)博士以四通名義在武漢發(fā)行債券，騙走了2.4億元，四通一直蒙在鼓里。直到中央下令關(guān)閉武漢的金融債券市場，這件事才敗露。但因為是以四通的名義進行的詐騙，同樣也是受害人的四通還得賠償這筆巨額債務(wù)。
“直到2002年我們才擺脫了財務(wù)危機，這三次失敗是血的教訓(xùn)。”段永基坦言，“最困難時我甚至想到了跳樓，那段經(jīng)歷，讓我理解了小說《上海的早晨》當(dāng)中，描寫的解放前上海灘企業(yè)家生意失敗之后，跳樓的心情。”
走向平庸
李玉琢曾經(jīng)在四通長期擔(dān)任段永基的助手，他評價段永基才華橫溢，精力充沛，說話有說服力，文章也寫得很好，腦袋瓜子似乎永遠(yuǎn)都在轉(zhuǎn)。在四通公司時，段永基早上8點以前必然出現(xiàn)在辦公室里，離開辦公室的時間一定是晚上10點鐘以后。
而且段永基是一個解決問題的高手，他始終表現(xiàn)出異于常人的頑強斗志，無論多么不利的局面，他都有辦法渡過難關(guān)�？上木椭腔酆髞砀嗟叵脑诹藱�(quán)力斗爭和無窮無盡的折騰當(dāng)中。
改革開放初期，也是四通的鼎盛時期，四通一家公司的納稅額占到了中關(guān)村所有公司納稅總和的60%以上。在當(dāng)時的四通面前，聯(lián)想、方正、紫光、用友等不過是一群小矮人。
當(dāng)時段永基在管理和經(jīng)營企業(yè)方面，也有很多創(chuàng)舉。例如在國際化方面，段永基做得最早，動靜也最大。他率先提出了辦企業(yè)也要“站在巨人肩膀上”，與“巨人同行”。
1993年，四通與松下合作，成立四通松下電工。同一年，段永基還成功與美國的康柏聯(lián)姻，康柏作為美國PC行業(yè)的新星，正極力拓展全球市場，四通及時伸出橄欖枝，成為康柏電腦中國區(qū)總代理。次年四通又與康柏合資成立康柏(中國)有限公司，雖然只占股10%，但成為康柏全球25家公司中惟一一家合資公司。之后，四通與康柏的關(guān)系逐年深化。
在前期成功的基礎(chǔ)上，段永基拉來的巨人越來越多，越來越廣。從美國的微軟、康柏，到日本的松下、三井、三菱，不一而足。據(jù)統(tǒng)計，四通正式牽手過的外資企業(yè)僅日本就有12家，美國就有5家，而且相對集中在IT、電子、通信等高科技領(lǐng)域。
在把這些巨頭領(lǐng)進中國的同時，四通本身也得到了切實的利益。這種利益不僅僅體現(xiàn)為引進技術(shù)和管理，還實實在在表現(xiàn)為產(chǎn)品銷售利潤與出口分成。段永基后來在出席某些場合的聚會時坦陳，四通的不少合資項目取得了15倍的回報。
段永基還主持設(shè)計了四通的兩次中國式MBO，創(chuàng)造性地設(shè)立了員工持股會，解決了四通的產(chǎn)權(quán)歸屬問題，這至今仍然是不少中國企業(yè)家解決國有或集體所有制企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題，必然會參考的一個經(jīng)典案例。
在產(chǎn)業(yè)化方面，段永基也具備遠(yuǎn)見卓識。
