在市場環(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)的經營狀況和財務能力越來越受到市場因素的影響而趨向于不穩(wěn)定，各種制度變革和管理創(chuàng)新在所難免。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調整及管理的變革，企業(yè)最難解決的問題就在于調整薪資結構，而改變薪資制度對于任何規(guī)模的企業(yè)來說，都是一件危險而困難的工作。薪資制度的調整必須有一個漸進的過程，而獎金作為薪資構成中最靈活的因素，往往能引導著員工朝著組織的目標而努力。

　　獎金不同于績效工資

　　獎金是將報酬與績效直接掛鉤的薪酬成份，因此具有極強的導向功能，獎金既可以與雇員個人的績效掛鉤，也可以與企業(yè)成本節(jié)約、產量、質量標準、收益、投資回報或者利潤增長等績效目標掛鉤，獎金具有極強的靈活性，是一只看得見的手，指揮員工向著企業(yè)目標努力。

　　獎金又不同于績效工資，績效工資是對過去績效的獎勵，事前是不會通知和溝通的，是對員工努力工作的回報，而獎金則針對未來行為的影響，是企業(yè)對優(yōu)秀員工的一種人力資本投資，具有很強的激勵功能，更為重要的是，績效工資會永久性地增加到基本工資之上，增加企業(yè)的工資成本支出，而獎金沒有累積作用，符合企業(yè)降低成本減少風險的需要。

　　發(fā)放獎金選擇形式是關鍵

　　有研究表明，獎金與績效掛鉤會使利潤提高，獎金增加10%，則企業(yè)的資產收益率會上升1.5%，但所有的報酬都遵循收益遞減規(guī)律，是獎金的形式而不是獎金的數(shù)量決定獎金的激勵功能，在獎金發(fā)放方面，很多細節(jié)也許看起來并不重要，但在員工眼里，他們會把這些感受作為對自己和企業(yè)的評價，而且褒獎每一個人等于沒有褒獎任何一個人，所以選擇合適的獎金發(fā)放形式是獎金發(fā)揮功效的關鍵所在。

　　將獎金與員工的個人行為聯(lián)系在一起會導致更好的個人績效和組織績效。個人獎勵中的績效衡量指標一般是客觀的（比如銷售額），它的獎金額主要取決于決定其工資的那種績效單位的數(shù)量，因此易于拉開差距。此外，個人特殊績效獎一般發(fā)放給創(chuàng)造了特殊績效的員工，有利于體現(xiàn)公平性，平衡那些因職位得不到的晉升的優(yōu)秀員工留在企業(yè)里繼續(xù)努力；由于目前工作過程及性質都發(fā)生了較大的變化，團隊作為一個基本工作單位，工作的相互依賴性以及對合作的需要意味著獎金必須對共同工作加以強化。團隊獎勵就是針對產出是集體合作的結果，而且無法衡量出個人對產出貢獻的情況而設計的。團隊獎勵標準一般都根據(jù)生產率改善、客戶滿意度指標以及財務績效或者產品服務質量等來確定，由于這種獎勵是在群體內部平等地分配報酬，所以很容易出現(xiàn)搭便車問題，另一方面團隊獎勵又比個人獎勵更容易建立績效衡量方法。至于選擇個人獎勵還是團隊獎勵，這取決于需要完成的任務的類型、組織對團隊的認可程度以及工作環(huán)境的類型。

　　短期獎金一般依據(jù)特定的績效標準，根據(jù)在某種主觀的績效評價中所獲得評價等級獲得獎金。它符合即時獎勵的原則，但值得注意的是應提高績效評價的精確度，確保獎金在不同評價等級間有足夠的差異；長期獎金目的在于鼓勵員工努力實現(xiàn)長期的績效目標，這些績效標準主要針對企業(yè)長期目標，如投資收益、市場份額和凈資產收益等。對于企業(yè)高級經營管理人員來說，他們的薪酬設計的要點在于使決策與股東的利益最大化保持一致，因此長期獎勵計劃最有用，其中最普遍的就是股票選擇權計劃，但有時股票價格上漲主要是因為市場本身的作用，而不是高級經營管理人員的實際績效所致，因此這種獎金計劃要求高級經管人員必須達到某種即定的業(yè)績目標，此外，年終獎金也常常發(fā)揮非常重要的作用。