隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，商業(yè)銀行的競爭也更加激烈，而經(jīng)濟(jì)競爭歸根結(jié)底是人力資源綜合素質(zhì)的競爭。“魚逐水草而居，鳥擇良木而棲”，吸引人才，提高人才競爭力，將人事管理徹底轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆�資本經(jīng)營是我國商業(yè)銀行管理面臨的緊迫任務(wù)之一。

　　人力資本是指凝結(jié)在人體內(nèi)具有經(jīng)濟(jì)價值的知識、技術(shù)、能力和體力的總和，有別于傳統(tǒng)的人事和人力資源概念。目前，只有極少數(shù)商業(yè)銀行在積極導(dǎo)入人力資本管理的理念。

　　人力資本經(jīng)營是指在一個組織中，管理者在組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)之下，圍繞組織的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略，以人員為對象，通過規(guī)劃、控制、實施等經(jīng)營管理行為，加強(qiáng)人員隊伍的建設(shè)，保持和提升知識、技能和體力等能力，有效地使用人、發(fā)揮人的功效，以人員對組織和其自身實現(xiàn)效用最大化為目標(biāo)的一種管理行為。通過合理的經(jīng)營，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值，實現(xiàn)人的有效技能最大地發(fā)揮作用，最終實現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)營利潤最大化，為股東、為員工和客戶創(chuàng)造價值的最大化。

　　以全球化戰(zhàn)略管理經(jīng)營人力資本

　　經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了商業(yè)銀行全球化的視野，以及在全球范圍內(nèi)的人力資源配置。商業(yè)銀行必須培育全球人力資源的觀念。這種觀念要求企業(yè)全球性地思考、決策、整合所有分布在不同區(qū)域、具有不同思想意識和文化觀念的人力資源，通過全球一體化的開發(fā)利用，奠定全球經(jīng)營的人力資源基礎(chǔ)。人力資本的經(jīng)營必須把戰(zhàn)略管理的過程融合到人力資本的經(jīng)營過程中。

　　以全球化戰(zhàn)略管理“經(jīng)營”人力資本具有較強(qiáng)的目標(biāo)導(dǎo)向性，要通過商業(yè)銀行內(nèi)部的組織建構(gòu)，將人力資本管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進(jìn)組織績效最大化，做到縱向必須與商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略契合、橫向必須與整個人力資本管理系統(tǒng)各組成部分或要素之間的契合。

　　以專業(yè)的手段經(jīng)營人力資本

　　專家型的經(jīng)理人才、專業(yè)的人力資本員工和獨(dú)特的人力資本管理體系是以專業(yè)手段“經(jīng)營”商業(yè)銀行人力資本的核心。其中，契合商業(yè)銀行自身的、獨(dú)特的人力資本管理體系必須具有戰(zhàn)略性、專用性和不可替代性或不可復(fù)制性，由此才會形成競爭優(yōu)勢。

　　目前，絕大多數(shù)大型企業(yè)都建立了人力資源管理決策支持系統(tǒng)，有的企業(yè)甚至自行開發(fā)出系統(tǒng)軟件，以提高工作效率。如華夏證券作為一家全國性的大型金融企業(yè)，只由6個人來分別完成招聘、考核、任免、離職、薪酬、福利、保險和人事檔案管理，以及外事管理等諸多事務(wù)。這種工作效率在傳統(tǒng)人事管理中簡直不可想象。然而，借助于數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計、網(wǎng)絡(luò)信息、電話傳真甚至視頻等技術(shù)，則可以為企業(yè)節(jié)約大量的人力成本。

　　用可持續(xù)發(fā)展理念經(jīng)營人力資本

　　商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的人力資本經(jīng)營，是指商業(yè)銀行基于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略而進(jìn)行人力資本經(jīng)營管理，強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行在制訂戰(zhàn)略和實施管理時要引入人力資本經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展理念。人力資本經(jīng)營的可持續(xù)性，在很大程度上決定著商業(yè)銀行能否生存、做強(qiáng)做大，以及持續(xù)發(fā)展。

　　實施人力資本可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念，有三個關(guān)鍵環(huán)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)節(jié)。一是始終把人力資本可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念貫穿于商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略中，對人力資本進(jìn)行全面規(guī)劃和科學(xué)安排；二是人力資本的可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營要配合商業(yè)銀行的主要、重要業(yè)務(wù)，或者針對各個時期的重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行經(jīng)營和配置，確保實現(xiàn)領(lǐng)域競爭優(yōu)勢；三是商業(yè)銀行人力資本的可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營要協(xié)調(diào)好各方面的資源，處理好當(dāng)前與長遠(yuǎn)、局部與整體之間的利益矛盾，將實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展作為資本配置的最高原則，確保資本圍繞可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略而合理配置。

　　用企業(yè)文化經(jīng)營人力資本

　　商業(yè)銀行的企業(yè)文化是商業(yè)銀行在生存和發(fā)展過程中，長期積累形成的被廣大員工和客戶認(rèn)同、共享、維護(hù)的基本信念、價值觀和方法論，是商業(yè)銀行的基本行為規(guī)范，也是商業(yè)銀行永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的內(nèi)在源泉。實踐證明，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，任何一個在長期競爭中立于不敗之地的商業(yè)銀行，都有良好的企業(yè)文化作后盾。

　　用企業(yè)文化“經(jīng)營”人力資本，關(guān)鍵在于建設(shè)有利于商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的文化，增強(qiáng)文化的凝聚力和活力。一是對中外文化兼收并蓄。二是充分體現(xiàn)以人為本的理念。三是要有獨(dú)特性。文化有很強(qiáng)的人群性和地域性，商業(yè)銀行企業(yè)文化作用發(fā)揮不大，其原因是只有共性而沒有個性，缺少適合企業(yè)自身情況的獨(dú)特魅力，得不到廣大員工和客戶的認(rèn)同，就不會有生命力。商業(yè)銀行必須在對自身有一個清晰認(rèn)識的基礎(chǔ)上，把發(fā)展過程中形成的經(jīng)營理念和價值觀不斷總結(jié)、完善、提煉和升華，才能形成根植于人心、獨(dú)具特色、充滿活力的獨(dú)特的商業(yè)銀行企業(yè)文化。

　　用員工滿意度衡量人力資源經(jīng)營水平

　　商業(yè)銀行產(chǎn)品的價值是通過商業(yè)銀行的員工為客戶提供服務(wù)的過程中體現(xiàn)出來。在客戶眼里，每位員工就是商業(yè)銀行的代言人。而員工是否能用快樂的態(tài)度、禮貌的言行對待賓客，則與他們對企業(yè)提供的軟硬件的滿意度息息相關(guān)。因此，一個指望以服務(wù)制勝的商業(yè)銀行必須關(guān)注自己的員工。所以，員工的滿意度必須成為人力資源經(jīng)營水平的重要指標(biāo)之一。員工滿意度持續(xù)不斷地提升是一件長期的工作，也是商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展的重要保障。

　　一是員工的薪酬體系的合理性和可接受性。如，工資水平是高于低于還是正好處在普遍接受的水平；工資水平能否獲得員工的認(rèn)同，激勵員工發(fā)揮最大的潛力；起薪以及新員工與資深員工的工資相差幅度；調(diào)薪的間隔期以及員工績效與資歷對加薪的影響；工資水平能否對財務(wù)狀況以及產(chǎn)品或服務(wù)有所推進(jìn)。

　　二是商業(yè)銀行對員工人性化的關(guān)懷。日本企業(yè)人力資源管理實踐的精髓在于其人本主義理念。日企將其管理重心集中在對“人的管理”上，實行了一系列充分體現(xiàn)人本主義思想的人力資源管理制度，例如終身雇傭制，年功序列制、教育培訓(xùn)制以及保障制等。這些制度的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是能力、品質(zhì)、技能、教育程度、完成任務(wù)的適應(yīng)性和崗位工作績效等。

　　三是員工的職業(yè)生涯或崗位晉升問題。人力資本效用最大化在員工身上如何體現(xiàn)？員工的職業(yè)生涯或崗位晉升問題如何處理？這是一位員工的人力資本與商業(yè)銀行的人力資本相互之間如何契合的問題。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)不同崗位設(shè)立多種職業(yè)生涯路徑體系，每一職系對應(yīng)一種職業(yè)生涯路徑，各種路徑有各自的晉升空間，并且在責(zé)任、報酬、影響力方面都具有可比性。隨著技能與績效的提升，員工在各自職系內(nèi)有平等的晉升機(jī)會。

　　四是要關(guān)注和盡量滿足員工的精神需要。精神待遇具有隱蔽性的特點(diǎn)。精神待遇不像物質(zhì)待遇那么容易測算和衡量，難以對它進(jìn)行清晰的定義和比較。所以，在談到待遇時，員工和管理者都傾向于注重物質(zhì)待遇，精神待遇往往被忽略。這種隱蔽性還表現(xiàn)在：員工在表達(dá)對精神待遇不滿的時候，常常會強(qiáng)調(diào)對物質(zhì)待遇的不滿。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，人的精神待遇具有激勵需要和環(huán)境需要。管理者可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。另外，賦予員工管理和控制自己工作自由的權(quán)利，也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。