經(jīng)營管理哲學的興起是隨著社會的發(fā)展，企業(yè)勞動及勞動力構(gòu)成發(fā)生變化，資本主義國家的經(jīng)濟危機及勞資雙方矛盾的加劇應運而生的。其中包括行為科學理論，巴納德（C.Barnard）為創(chuàng)始人的社會合作系統(tǒng)學派、西蒙（H.A.Simon）為代表的決策學派以及德魯克（P.F.Drucker）為代表的經(jīng)驗（案例）學派等。

　　同時這一階段，因為經(jīng)濟的發(fā)展、市場的繁榮促使賣方市場開始向買方市場轉(zhuǎn)變，顧客的需求也得到了重視，誕生了全面質(zhì)量管理理論。

　　行為科學成為一種管理理論始于20世紀20年代末30年代初的人際關系論，真正的發(fā)展卻在50年代。

　　行為科學理論階段重視研究人的心理、行為等對高效率地實現(xiàn)組織目標（效果）的影響作用。這些研究起源于以梅奧（G.E.Mayo）為首的美國國家研究委員會與西方電氣公司合作進行的霍桑實驗（1924-1932），該實驗的結(jié)論指出職工是“社會人”而非“經(jīng)濟人”，企業(yè)中存在著“非正式組織”，新型的領導能力在于提高職工的滿足度，存在霍桑效應等。一系列創(chuàng)新的研究成果引發(fā)了管理學者對人的行為的興趣，從而促進了行為科學理論的發(fā)展，該理論主要研究個體行為、團體行為與組織行為。

　　該時期具有代表性的、到今天依然非常著名的理論成果包括：

　　1.馬斯洛（A.H.Maslou）的需求層次理論認為：人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求等五個層次，當某一層次的需求滿足之后，該需求就不再具有激勵作用。在任何時候，主管人員都必須隨機制宜地對待人們的各種需求。

　　2.赫次伯格（F.Herzberg）的雙因素理論把影響人員行為績效的因素分為“保健因素”與“激勵因素”，前者指“得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿”的因素，后者指“得到后則感到滿意，得不到則沒有不滿”的因素。主管人員必須抓住能促使職工滿意的因素。

　　3.麥克萊蘭（D.C.Macleland）的激勵需求理論指出，任何一個組織及每個都代表了實現(xiàn)某種目標而集合在一起的工作群體，不同層次的人具有不同的需求，因此，主管人員要根據(jù)不同人的不同需求來激勵，尤其應設法提高人們的成就需要。

　　4.麥格雷戈（D.M.McGregor）的“X理論-Y理論”是專門研究企業(yè)中人的特性問題的理論。X理論是對“經(jīng)濟人”假設的概括，而Y理論是根據(jù)“社會人”、“自我實現(xiàn)人”的假設，并歸納了馬斯洛與其他類似觀點后提出的，是行為科學理論中較有代表性的觀點。隨著對人的假設發(fā)展至“復雜人”，又有人提出了超Y理論。

　　5.波特-勞勒模式由波特（L.M.Porter）和勞勒（E.E.Lawler）合作提出，該模式提出，激勵不是一種簡單的因素關系，人們努力的程度取決于報酬的價值、自認為所需要的能力及實際得到報酬的可能性，管理者應當仔細評價其報酬結(jié)構(gòu)，把“努力-成績-報酬-滿足”這一關系結(jié)合到整個管理系統(tǒng)中去。

　　戰(zhàn)后40年代到60年代，美國國勢與經(jīng)濟水平都得到了大幅度的發(fā)展，除了行為科學理論得到長足發(fā)展以外，許多管理學者（包括社會學家、數(shù)學家、人類學家、計量學家等）都從各自不同的角度發(fā)表自己對管理學的見解。其中較有影響的是以巴納德（C.Barnard）為創(chuàng)始人的社會合作系統(tǒng)學派、西蒙（H.A.Simon）為代表的決策學派以及德魯克（P.F.Drucker）為代表的經(jīng)驗（案例）學派等，到80年代初發(fā)展為十一大不同學派，孔茨（H.Koontz）稱其為管理理論叢林。

　　80年代末以來，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨國公司力量逐日上升，跨國經(jīng)營也成為大公司發(fā)展的重(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)要戰(zhàn)略，跨國投資不斷增加。知識經(jīng)濟的到來使信息與知識成為重要的戰(zhàn)略資源，而信息技術的發(fā)展又為獲取這些資源提供了可能；顧客的個性化、消費的多元化決定了企業(yè)必須能夠合理組織全球資源整合價值，這種管理趨勢為跨國管理協(xié)調(diào)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，資本市場越來越成為了企業(yè)融資的主要平臺，圍繞著資本市場誕生的金融衍生產(chǎn)品由原有單純的套期保值交易衍變成為了面對一個或多個交易對手的產(chǎn)品和服務買賣博弈，減少了局部風險的同時在更大的范圍內(nèi)帶來了更大的風險，國際化的競爭也為企業(yè)的經(jīng)營帶來了更多的不確定性，軍事政變、恐怖主義、貿(mào)易壁壘都成為了企業(yè)跨國經(jīng)營需要思考的新課題。在發(fā)展和不確定之間，風險與效率的平衡成為了企業(yè)發(fā)展的基本問題。

　　風險管理追求的是在效率和風險之間，盡可能做到平衡。它可能比之前的這些探討更為寬廣，更為具有涵蓋性。如果一個企業(yè)它的發(fā)展之路，能夠根本制度上使得它在效率和風險之間做到平衡的話，它幾乎一定可以做到長遠發(fā)展。這比之前所有的認識更高，之前所有的認識，包括戰(zhàn)略，包括對戰(zhàn)略進一步修正的BPR，包括對BPR和戰(zhàn)略進一步修正的學習型組織，這些理論，只是強調(diào)了更好，或更聰明，或更及時，或更加睿智，核心假設其實一直沿著我們更敏捷的反應，或更聰明地開展經(jīng)營管理活動就可實現(xiàn)預期的目標，但是它忽略了在10年里面、20年里面我們可以更聰明，但是畢竟有些巨大的風險不可抗，就像黑天鵝事件一樣，是不可抗的，一定有一些偶然性的事件把我們打亂，如果確定性或者微不確定性的話，我們其實可以通過內(nèi)控力，包括現(xiàn)金儲備來對抗，但是一種革命性、戲劇性的變化，我們幾乎束手無策。

　　摩托羅拉耗費巨資投資的銥星系統(tǒng)于1996年開始試驗發(fā)射，計劃1998年投入業(yè)務，總投資為34億美元，當摩托羅拉公司費盡千辛萬苦終于在1998年11月1日正式將銥星系統(tǒng)投入使用時，命運卻和摩托羅拉公司開了一個很大的玩笑，手機的普及之快超過了他們的預想，最后，手機已經(jīng)無處不在。按照銥星復雜的科技，從構(gòu)想到推廣的時間是11年。在這期間，手機已經(jīng)覆蓋了幾乎整個歐洲，甚至還進入了發(fā)展中國家如中國和巴西。由于無法形成穩(wěn)定的客戶群，銥星話機的價格是每部3000美元，每分鐘話費3-8美元，高額的費用使得原有目標客戶望而卻步，到1999年4月，公司還只有1萬個用戶。面對著微乎其微的收入和每月四千萬美元的貸款利息，摩托羅拉公司不得不于1999年9月將曾一度輝煌的銥星公司申請破產(chǎn)保護。雖然銥星項目失敗的原因眾多，但也充分揭示了高技術帶來的高風險即使在摩托羅拉這種跨國巨人面前也顯得這樣殘酷無情。

　　2009年1月7日，工業(yè)和信息化部為中國移動、中國電信和中國聯(lián)通發(fā)放3張3G牌照，意味著我國正式邁進第三代移動通信(3G)時代。而對3G話題的討論也走過了十年的歷程。早在2000年幾乎所有的通信業(yè)巨頭都認定，3G就是通信業(yè)的未來。業(yè)內(nèi)居主導地位的幾家通信廠商，更是把搶占3G的制高點，作為贏得未來通信業(yè)領先地位的一次大決戰(zhàn)。2000年4月，英國拍賣了5個第三代移動電話執(zhí)照，總成交價高達360億美元。隨后8月舉行的德國3G牌照拍賣，經(jīng)過近14天173輪競投的激烈爭奪，由6家公司以1000億馬克（約505.19億歐元）總投標額的代價各自獲得一個含有兩個頻道的經(jīng)營牌照。巨額資金競拍牌照，這使運營商背上了沉重的財務負擔。在這種情況下，歐洲各國的管制機構(gòu)乃至歐盟都承受著巨大的壓力，他們不得不放松原定的3G牌照條件。比如，后發(fā)牌照的國家降低了拍賣費用，放寬了網(wǎng)絡建設的時間等。3G時代能不能取代2G，3G時代能持續(xù)多久，4G會不會直接跳過3G，信息產(chǎn)業(yè)相關企業(yè)現(xiàn)在都面臨這么一個巨大的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，產(chǎn)業(yè)洗牌近在眼前，進者一飛沖天，退者一蹶不振。

　　所以對企業(yè)來講，在10年、20年里面更好、更聰明、更快，可能很重要，但是在100年里面如何做到在快速、聰明與風險，破壞之間做得均衡，可能更重要。整個風險管理的世界，把我們發(fā)展的眼界拔高到這個高度，所以絕對不能認為風險管理是婆婆媽媽的，給企業(yè)上手銬。

　　小結(jié)：本章闡述了管理哲學的演變過程：

　　1、科學管理內(nèi)容相當豐富，生產(chǎn)管理經(jīng)營哲學的研究是以工商業(yè)的生產(chǎn)管理和車間管理為起點，側(cè)重于從管理職能、組織方式等方面研究效率問題，兼具思想性和實用性的一整套管理學說，對人的心理因素考慮很少或根本不去考慮。

　　2、管理經(jīng)營哲學的興起是隨著社會的發(fā)展，企業(yè)勞動及勞動力構(gòu)成發(fā)生變化，資本主義國家的經(jīng)濟危機及勞資雙方矛盾的加劇應運而生的。其中包括行為科學理論，巴納德（C.Barnard）為創(chuàng)始人的社會合作系統(tǒng)學派、西蒙（H.A.Simon）為代表的決策學派以及德魯克（P.F.Drucker）為代表的經(jīng)驗（案例）學派等。

　　3、60年代末到70年代初，美國經(jīng)濟面臨石油危機，外遇崛起的日本及歐洲的挑戰(zhàn)，科技競爭愈演愈烈，管理學界開始重點研究如何適應充滿危機和動蕩的環(huán)境的不斷變化，謀求企業(yè)的生存發(fā)展，并獲取競爭優(yōu)勢。較為突出的學派有規(guī)劃學派、產(chǎn)業(yè)組織學派和資源學派。

　　4、80年代，隨著人們受教育水平的日益提高，隨著信息技術越來越多地被用于企業(yè)管理，三、四十年代形成的企業(yè)組織愈來愈不能適應新的、競爭日益激烈的環(huán)境，管理學界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創(chuàng)新。美國企業(yè)從八十年代起開始了大規(guī)模的“企業(yè)重組革命”。

　　5、80年代末以來，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，知識經(jīng)濟的到來使信息與知識成為重要的戰(zhàn)略資源，而信息技術的發(fā)展又為獲取這些資源提供了可能；顧客的個性化、消費的多元化決定了企業(yè)只有能夠合理組織全球資源，這重管理趨勢為跨國管理調(diào)協(xié)調(diào)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，風險管理時代全面到來。

　　本章對管理哲學的幾次演變進行了闡述，通過演變的幾次過程我們可以看到，管理哲學的演變根植于社會的發(fā)展環(huán)境，隨企業(yè)生存的環(huán)境變化而變化。