家族企業(yè)繼任是家族企業(yè)成長和發(fā)展的關(guān)鍵，與一般企業(yè)相比，其領(lǐng)導(dǎo)人的繼任顯示出獨有的復(fù)雜性，其影響也更為廣泛。在美國，家族企業(yè)在第二代能夠存在的只有30%；到第三代還存在的只有12%；到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。葡萄牙有“富裕農(nóng)民-貴族兒子-窮孫子”的說法，西班牙也有 “酒店老板，兒子富人，孫子討飯” 的說法，德國有三個詞“創(chuàng)造，繼承，毀滅”，也用來代表三代人的命運。許多風(fēng)光無限的家族企業(yè)，在換代之后黯然失色甚至分崩離析，無不令人扼腕嘆息。因此，如何解決家族企業(yè)權(quán)力交接中的矛盾，順利完成企業(yè)的繼任，一直是國內(nèi)外企業(yè)界和學(xué)術(shù)界研究的重要課題。中國民營企業(yè)在走過了20多年的歷程后，第一代企業(yè)家經(jīng)過多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，已集體臨近退出商業(yè)舞臺，許多企業(yè)正進(jìn)入一個新老交替的階段，如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是這些企業(yè)面臨的一個重要問題。
誰可能成為接班人？
一般來說，企業(yè)繼承人的產(chǎn)生途徑主要有三種： 內(nèi)部培養(yǎng)、外部搜尋、子承父業(yè)。
1.內(nèi)部培養(yǎng)，即培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的有能力、值得信賴的人士接班
吉姆"柯林斯在其經(jīng)典著作《從優(yōu)秀到卓越》一書中指出，大多數(shù)成功的繼承計劃都是由公司內(nèi)部人接班。內(nèi)部培養(yǎng)有很多的好處：一是有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展，能充分調(diào)動全公司員工的積極性和凝聚力；二是內(nèi)部提升的接班人，由于有公司的工作經(jīng)驗，熟悉公司內(nèi)部運作的程序，人員關(guān)系也較好，便于很快進(jìn)入工作狀態(tài)；三是有助于對潛在經(jīng)營者進(jìn)行有意識的鍛煉和仔細(xì)的考察，避免信息的不對稱；四是有助于潛在經(jīng)營者沿著管理臺階積累現(xiàn)場經(jīng)驗和熟識企業(yè)營運的流程；五是有助于潛在經(jīng)營者建立和維持良好的人際關(guān)系，完全融合于企業(yè)獨特的文化氛圍之中，使公司文化一脈相承。比如，2004年4月麥當(dāng)勞CEO詹姆斯"坎塔盧普心臟病突發(fā)去世，公司迅速安排早在培養(yǎng)之中的查理"貝爾接任。貝爾上任后不久又被發(fā)現(xiàn)患有癌癥。然而，這一連串的不幸并沒有對麥當(dāng)勞的業(yè)務(wù)造成沖擊，良好的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制使這家快餐連鎖巨頭在面對領(lǐng)導(dǎo)人危機(jī)時表現(xiàn)出了驚人的平穩(wěn)。
2.外部搜尋，即從企業(yè)外部尋找職業(yè)經(jīng)理人，即“空降兵”
內(nèi)部培養(yǎng)盡管具有很多優(yōu)點，但并非盡善盡美。首先，與外部廣闊的人才市場相比，公司內(nèi)部的人才實在是滄海一粟；其次，在同一個企業(yè)待久了，可能對公司的一些弊端習(xí)以為常，視而不見，長此以往，也會造成管理機(jī)制的僵化。DDI的總裁威廉"布萊曼曾表示，很多公司的高級職位不是從內(nèi)部提拔領(lǐng)導(dǎo)者而從外部招聘的原因是他們認(rèn)為自己公司里沒有具備他們需要的技巧和經(jīng)驗的人。公司里可能有許多工作努力、主動的員工，但他們?nèi)狈υ诠芾砺毼簧线\作的全面經(jīng)驗，他們不具備戰(zhàn)略規(guī)劃的能力及全球化的敏銳，因為他們在公司的工作范圍十分局限。
起用“空降兵”可以避免企業(yè)由于內(nèi)部人才的經(jīng)營管理能力的匱乏，或者一些因為企業(yè)本身的局限性無法解決的問題，平衡企業(yè)內(nèi)部競爭的緊張關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)的團(tuán)隊精神，并(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)為組織帶來新鮮空氣等功效。
3.子承父業(yè)，即培養(yǎng)自己的后代來接班
世界范圍內(nèi)，子承父業(yè)一直是家族企業(yè)的主流傳承模式。就目前情況來說，子承父業(yè)更是國內(nèi)家族企業(yè)代際傳承的必由之路。只不過，國外現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的比較成熟，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)的繼承人不一定插手企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)。而在中國，由于法律、職業(yè)經(jīng)理人市場、現(xiàn)代企業(yè)制度等各方面都不成熟，子承父業(yè)后既繼承了所有權(quán)也繼承了經(jīng)營權(quán)。附表中列舉了國內(nèi)一些知名家族企業(yè)的接班情況。
但是，并不是所有的民營企業(yè)主的子女都樂于接班。子承父業(yè)，歷來是浙江民企財富繼承的首選。但是目前，浙江中小民營企業(yè)和個體工商戶中有不少老板的子女竟不樂意接班！甚至有人對接班持明顯反感和拒絕的態(tài)度。并且，這種現(xiàn)象正在民企第二代中不斷蔓延，尤其在浙江民營經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的溫州、臺州、義烏等地，這種現(xiàn)象已經(jīng)呈普遍趨勢。如何破解這一難題已經(jīng)成為一個全新的課題。
以上這幾種傳承途徑孰優(yōu)孰劣很難絕對評判，應(yīng)當(dāng)說各種傳承方式都有自己的利弊。而且各個企業(yè)選擇繼承人的途徑也并不是固定不變的，西方企業(yè)在處理這個問題時就很靈活。如不少企業(yè)已經(jīng)有完善的接班人計劃，如施樂、IBM和HP等，但是如果經(jīng)過多年考察培養(yǎng)出來的接班人只是平庸之輩，無法帶領(lǐng)公司應(yīng)對新出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，那它們也不得不耗費巨大的人力、物力到外部尋找。例如，雖然IBM有著著名的“長板凳計劃”來培養(yǎng)接班人，但在1993年，在虧損高達(dá) 160億美元，且面臨著被拆分危險時，IBM就曾向全球公選CEO.最終他們在100多位侯選者中看上了郭士納，臨危受命的郭士納也沒有辜負(fù)IBM，在他 2002年底宣布退休的時候，IBM的股價上漲了10倍。
選擇接班人的標(biāo)準(zhǔn)？
對于不同的企業(yè)來說，選擇繼任者的標(biāo)準(zhǔn)自然不同。但是不管哪個企業(yè)家在選擇繼任者的時候，常常面臨著“親”和“賢”的選擇問題。對于繼任者來說，這就像坐標(biāo)系的兩維，能力和忠誠要找到平衡點。
企業(yè)家眼中的繼任者的標(biāo)準(zhǔn)又是什么呢？這仍然是一個“仁者見仁，智者見智”的問題。在判斷繼任者的領(lǐng)導(dǎo)力模式上，原長虹總裁倪潤峰的第一要求是“能吃苦”；紅豆集團(tuán)董事局主席周耀庭曾說：紅豆全體股東的接班人標(biāo)準(zhǔn)就是我的標(biāo)準(zhǔn)；萬向集團(tuán)董事局主席魯冠球曾向全公司制定了一套關(guān)于接班人標(biāo)準(zhǔn)，大致內(nèi)容是：有德有才，大膽起用、大膽聘用，可以三顧茅廬，高薪禮聘；有德無才，可以小用，通過教育培訓(xùn)，視其發(fā)展而定；無德無才，可以不用；無德有才，絕對不可用，讓其偽裝混入，后患無窮。任正非在1998年3月發(fā)表的文章《由必然王國到自由王國》中，對接班人提出了兩項基本要求：“一個企業(yè)能長治久安的關(guān)鍵，是它的核心價值觀被接班人確認(rèn)，接班人又具有自我批判的能力。”以上眾多知名企業(yè)家從各個不同的層面表達(dá)了對繼任者的要求和標(biāo)準(zhǔn)。一項對22位企業(yè)家的相關(guān)調(diào)查，給我們提供了大致的參考。
49%的人同時選擇強烈的創(chuàng)新意識和政治素養(yǎng)，32%的人同時選擇國際化經(jīng)營能力和政治素養(yǎng)。這說明老的企業(yè)家在選擇接班人的時候非常注重能力和素養(yǎng)兩個方面。而在能力方面又非�？粗仄髽I(yè)繼承人的創(chuàng)新意識，結(jié)合圖2中46%的人擔(dān)心接任者不具備足夠的變革能力，我們可以看出，在殘酷的市場競爭面前，老的企業(yè)家對接任者的“適應(yīng)”能力非常注重，它要求接任者能適應(yīng)國內(nèi)外市場環(huán)境的風(fēng)云變幻，能隨時應(yīng)付企業(yè)可能面臨的各種風(fēng)險和危機(jī)。此外，企業(yè)家對原有企業(yè)文化的延續(xù)也很重視，這也是為什么不能完全否定任人唯親的原因，因為親不一定指血緣，還指對文化的認(rèn)同和秉承、對企業(yè)的忠誠度。另外，隨著市場一體化的加劇，中國加入WTO，跨國公司的不斷涌入和國內(nèi)企業(yè)“走出去”勢頭的高漲，企業(yè)家們對繼任者國際化經(jīng)營能力的要求也提升到了一定的高度。
總之，不管企業(yè)對繼任者制定什么標(biāo)準(zhǔn)，都不能對忽略“德”和“能”這兩個重要要素中的任何一個，兩者缺一不可。
如何順利完成交接班？
“帶三年、幫三年、看三年”模式
“慢火煲湯”模式
經(jīng)驗表明，培養(yǎng)一個合格的企業(yè)繼承人需要數(shù)年甚至數(shù)十年的時間。特別是在那些以穩(wěn)健著稱的大公司，比如IBM著名的“長板凳計劃”和GE的“新人”計劃。GE在一百多年的歷史里共經(jīng)歷了七任主要領(lǐng)導(dǎo)，其中最著名的杰克"韋爾奇后來在描述他選擇繼任者的工作時，認(rèn)為這不僅是他職業(yè)生涯中最為重要的一件事，而且是面臨過的最困難也是最痛苦的選擇。“整個過程幾乎使我發(fā)瘋，給我?guī)砹藷o數(shù)個難以成眠的夜晚”。從1994年春天挑選繼任者的工作開始，總共列出了23名候選人，4年后，原來的23位縮減為8位，經(jīng)過進(jìn)一步的挑選，確定了最后的三位，這三位候選人通過競爭，最終杰夫"伊梅爾特勝出，成為GE 新的領(lǐng)導(dǎo)人。
綜觀整個過程，歷時7年，可謂風(fēng)云變幻，跌宕起伏。選對一個接班人容易，但連著選對七個接班人絕對不是一件容易的事，也絕對不是一連串的偶然事件。這種“慢火煲湯”式的傳承模式，雖然時間跨度較長，但選出來的接班人經(jīng)過精心挑選、長期栽培，最終經(jīng)過層層考驗達(dá)到公司的要求，降低了犯錯的概率和企業(yè)未來的風(fēng)險。
“分槽喂馬”模式
俗話說：“一山難容二虎”，當(dāng)有多個優(yōu)秀選手競爭一個領(lǐng)導(dǎo)崗位時，最終的選擇方式里面蘊涵著豐富的智慧。GE挑選接班人時，韋爾奇曾說“我有三個金牌獲得者，卻只有一枚金牌”，最終結(jié)果出來后，GE也相繼“丟掉”另兩位候選人，因為他們覺得沒有被選擇的這兩位應(yīng)該去其他公司做CEO，于是吉姆" 麥克納尼去了3M公司當(dāng) CEO，鮑勃"納代利到家居倉儲（Home Depot）當(dāng)CEO.
與GE不同的是，東方的文化與哲學(xué)創(chuàng)造出了“分槽喂馬”這種模式。成功運用這種模式的代表人物就是聯(lián)想的柳傳志和香港的李嘉誠。柳傳志通過分拆聯(lián)想與神州數(shù)碼兩家公司而受到廣泛贊揚。在分拆公司時，柳傳志表示，雖然手心手背都是肉，但取舍有道，堅決不讓神州數(shù)碼沾“聯(lián)想”品牌的光。但是，不管哪邊做大，都是聯(lián)想的蛋糕做大。以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
李嘉誠有兩個優(yōu)秀的兒子李澤鉅和李澤楷。他把性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實的長子李澤鉅立為長江實業(yè)集團(tuán)新掌門人，另外資助崇尚自由創(chuàng)新、喜歡作秀的次子李澤楷另創(chuàng)TOM.COM、盈科拓展等事業(yè)。李嘉誠欣慰地看到了兩個兒子的迅速成長和出色業(yè)績。
“賽馬而不相馬”模式
這種模式的意思是讓各個選手在相同的游戲規(guī)則下跑出高下，目的在于培養(yǎng)一批而不是單個接班人。這種模式的實踐者就是國內(nèi)著名的兩大創(chuàng)新型公司海爾和華為。在談到接班人問題時，張瑞敏曾表示，“如果說具體到一個實在的人，一個有名有姓的接班人的話，我想誰都不可能把海爾做好”、“在接班人身上，押寶絕對危險”、“我們始終采取賽馬不相馬的思路，誰能做得更好那就是誰”。
華為的“全員接班制”、“群體接班”思想與海爾的“賽馬而不相馬”異曲同工。《華為基本法》中規(guī)定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。這里的接班人是廣義的——不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺時才產(chǎn)生接班人，而是每時、每刻、每件事、每個崗位、每個流程都發(fā)生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，別人上——這就是“全員接班制”。任正非考慮的是如何建立一個讓能力、價值觀可以完整復(fù)制，以及人力資本不斷增值的覆蓋整個人力資源體系的接班人制度，這就是所謂“群體接班”思想的建立基礎(chǔ)。任正非提出“群體接班”的思想，是希望通過內(nèi)部競爭與優(yōu)化，創(chuàng)造一個人才不斷脫穎而出的機(jī)制，培養(yǎng)出華為的優(yōu)秀管理團(tuán)隊，為將來高層人才的選拔打下良好的后備基礎(chǔ)。1997年底，任正非說：“希望華為能夠出現(xiàn)100個鄭寶用，100個李一男。”其背后的含義，是希望華為通過群體成長的方式，擺脫對個別人的依賴，這其中當(dāng)然包括他本人。
“敗家子基金”模式
李嘉誠與柳傳志這些人無疑是幸福的，因為他們有多個優(yōu)秀的接班人可供選擇。誰都希望“生子當(dāng)如孫仲謀”，誰都不愿意把辛苦經(jīng)營的企業(yè)交給“扶不起的阿斗”，但是當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏優(yōu)秀繼承人選的時候，如何選擇一名堪此重任的接班人呢？這種情況下，浙江正泰集團(tuán)的南存輝提出了設(shè)立“敗家子”基金這種模式。
在2004浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議上，正泰集團(tuán)董事長南存輝，透露了他關(guān)于繼承人問題的想法。他說：“正泰有100多個股東，其中有9個高級管理人員。我們鼓勵這些高級管理人員的子女念完書以后不要進(jìn)正泰，要到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進(jìn)行觀察和考驗。若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團(tuán)工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子。”據(jù)說，正泰集團(tuán)高級管理人員的子女們按照父母在公司股份多少排座位的游戲，觸動了南存輝設(shè)立一個“敗家子基金”的想法。他意識到，如果這些孩子將來接替父輩來經(jīng)營正泰，會不會也是按照股份多少而不是按照能力高低來安排職務(wù)？他相信，所有的創(chuàng)業(yè)者都不愿意看到因為家族式管理而使正泰在兒孫手中敗落。
在國外，不少企業(yè)都有基金會，以家族的名義進(jìn)行經(jīng)營，但基金的繼承者本人不可以隨意操縱這些財產(chǎn)，需要有職業(yè)經(jīng)理人和監(jiān)督機(jī)構(gòu)進(jìn)行經(jīng)營，比如，非常著名的福特基金。這樣，決策者和公司的經(jīng)營者都有明確的目的，不會因為繼承者的能力不夠而對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來危害。
