比如幾年前講“不要把雞蛋放在一個籃子里”，現(xiàn)在變成“要把雞蛋放在一個籃子里”。講起來很容易，但是我們實際操作的時候就發(fā)現(xiàn)，幾年都轉(zhuǎn)變不過來，這是一個思維方法的問題。結(jié)合公司的實際，寧高寧說：“對于我自己的公司而言，最主要的判斷是把公司真正的技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境結(jié)合，這個就比較具體了。至于什么階段，什么競爭力，有什么品牌、技術(shù)等，要與經(jīng)營環(huán)境結(jié)合進行判斷。
   
　　評“術(shù)”之失

 

　　關(guān)于學(xué)術(shù)和商道，一位觀眾在現(xiàn)場也作了很好的補充：學(xué)者絕不是管理專家，咨詢公司也不一定是管理實踐家，所以我覺得學(xué)者、咨詢專家、管理專家，三個各自的任務(wù)是不一樣的。學(xué)者是貢獻知識，現(xiàn)在很多學(xué)者講的，很多學(xué)術(shù)研究說的是很多正確的廢話，因為正確的廢話是貢獻知識。但是管理者把正確的廢話拿來用的時候，用不好可能就是錯誤。

　　提及目前管理學(xué)問對實踐的誤導(dǎo)，寧高寧重申：“我不是說學(xué)術(shù)界都是錯的，只是在某個時間、某個地點是否是對的。我覺得中國管理界、學(xué)術(shù)界有五大界，都是翻譯家，賣的書都是翻譯多；案例是國外的，一講就是可口可樂、IBM。我覺得中國出國際性理論，根據(jù)中國實踐得出的理論是可以的。”

　　要說學(xué)問方面什么東西是錯的（誤導(dǎo)性的），寧高寧說：第一個，從戰(zhàn)略思維來講，就我所處的行業(yè)看，理論的、實踐的和中國的戰(zhàn)略思維，在中國發(fā)展的現(xiàn)階段，理論和實踐是兩個完全不同的概念。實際上，中國繼續(xù)走著多樣化的道路，但也有人做專業(yè)化的企業(yè)，其中有人成功，也有人失敗。第二個，現(xiàn)在西方的理論界，一味強調(diào)內(nèi)部組織法，企業(yè)內(nèi)部的員工激勵，企業(yè)內(nèi)部的文化和每位員工的原創(chuàng)性，對不對呢？對。但是，在中國環(huán)境下，如果你自己不趕快拍手做一個決策，是不可能走出來的，因為大家都習(xí)慣了，你不說我也不知道，最好是領(lǐng)導(dǎo)不要干活，決定了，大家的積極性都很高，任由員工去發(fā)揮。”

　　這些歸結(jié)起來，不是管理學(xué)問對或者錯的問題，而是一個適用性比較差的問題。寧高寧的例子提及《國際會計準則》，中國的現(xiàn)狀沒有辦法遵循，它的帳是不對的，很多假帳，審計系統(tǒng)也沒能解決這個問題。還有品牌也是一樣，如果說品牌建設(shè)，應(yīng)該有什么過程，什么費用，包括RND的年度費用，一年怎么可能才5%？中國是什么現(xiàn)狀？但是我們聽習(xí)慣了這種話。如果說一個企業(yè)的年度費用是1%，我們會覺得這個企業(yè)太好了。我這個公司研究的糧食也好，農(nóng)產(chǎn)品也好，就更不一樣了。所以，管理學(xué)問最終要真正跟中國的實踐結(jié)合。

　　編者后記

　　寧高寧是一個矛盾的人，這種矛盾不僅體現(xiàn)在其自身，更體現(xiàn)在其管理：他崇尚西方管理，要求他的部下必須無條件地接受西方管理思想，可在現(xiàn)實管理中，他卻鼓勵大家要形成自己的管理風(fēng)格；他對員工要求極為嚴格，可當(dāng)員工真正犯錯時，他卻又像一個長者——寬容以待；他給中糧的規(guī)劃是相關(guān)多元化，可另一方面卻表示中糧的43個業(yè)務(wù)單元要齊頭并進，要爭取行業(yè)領(lǐng)袖地位；他一方面表示中糧以后的發(fā)展重點是新能源，另一方面又表示要把主業(yè)集中在糧食、食品加工、酒店及金融服務(wù)業(yè)，在傳統(tǒng)行業(yè)追求超傳統(tǒng)的增長；他希望中糧集團在穩(wěn)步中求發(fā)展，但他又帶領(lǐng)中糧不停變革，包括其更換LOGO的過程，其實就是一個戰(zhàn)略管理變革的過程……

　　寧高寧對“矛盾論”有過深入的研究。希望能以其矛盾原理，帶領(lǐng)中糧集團實現(xiàn)從經(jīng)營內(nèi)容到商業(yè)模式的全面轉(zhuǎn)型；他也盼望用自己的“矛盾原理”，讓中糧集團提前晉級1000億元的“富豪俱樂部”。