電位器作為電子產(chǎn)品的基礎(chǔ)元器件被廣泛使用。該傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，生產(chǎn)模式小量多樣，品種眾多，分類(lèi)繁雜，一成不變的工資體系加快了員工流失，品質(zhì)難以持續(xù)穩(wěn)定。升威電子如何能從傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式中脫穎而出？18年來(lái)的管理過(guò)程中面對(duì)這些行業(yè)難題，為何如此舉重若輕？是否有獨(dú)家密笈？
為此，慧聰電子網(wǎng)采訪了升威電子董事長(zhǎng)洪金鑣先生，他對(duì)經(jīng)營(yíng)管理公司可謂是“治大國(guó)，如烹小鮮”。聽(tīng)完他對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的解析，確有撥云見(jiàn)日之感。如果您的公司遇到了類(lèi)似問(wèn)題，請(qǐng)您仔細(xì)閱讀本文，或許有些啟發(fā)。
據(jù)洪金鑣先生介紹，電子產(chǎn)品有其自身的行業(yè)特點(diǎn)。盡管電子行業(yè)的技術(shù)門(mén)檻很低，一旦公司規(guī)模達(dá)到300-500人，就會(huì)形成公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。由于電子產(chǎn)品的多樣化，生產(chǎn)的產(chǎn)品型號(hào)近10萬(wàn)多個(gè)，涉及物料2萬(wàn)多種，要滿(mǎn)足客戶(hù)單一產(chǎn)品的需求，必須做好生產(chǎn)管理及物料計(jì)劃，所以，做好電位器行業(yè)一定要先“管人”。很多公司可以管理100人，一旦到300人就亂了。另外一個(gè)方面，“工業(yè)控制環(huán)節(jié)”是非常關(guān)鍵的，所以需要平衡這個(gè)環(huán)節(jié)。一個(gè)合格的產(chǎn)品，有很多關(guān)鍵部位要做檢測(cè)，經(jīng)常會(huì)遇到產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，卻無(wú)法用儀器進(jìn)行檢測(cè)。
基于管理人員和工序復(fù)雜兩個(gè)原因，有些工廠會(huì)慢慢萎縮甚至倒閉，致使電子行業(yè)如此進(jìn)行著更替，企業(yè)規(guī)模很難做大。
洪金鑣先生介紹說(shuō)，升威員工最多時(shí)，曾超過(guò)1800人，近期，由于金融危機(jī)的影響，在職員工為1000人左右�，F(xiàn)在，為了應(yīng)對(duì)非常時(shí)期的訂單需求，在湖南、福建、廣東等地采取一些代工的工序（外包加工）。評(píng)估公司是有一套流程和模式，在這樣生產(chǎn)繁雜的產(chǎn)業(yè)中，升威電子的管理有什么不同呢？區(qū)別于其它公司的秘密武器又是什么呢？
武器一 評(píng)比機(jī)制 好快多省
1993年，洪金鑣先生在經(jīng)營(yíng)管理中打破傳統(tǒng)管理模式，獨(dú)辟蹊徑——提出了“好、快、多、省”的經(jīng)營(yíng)宗旨。設(shè)定“高品質(zhì)，高效率，高產(chǎn)量，低廢品率”的考核評(píng)比指標(biāo)，每款產(chǎn)品按難易程度量化成單位系數(shù)，即按產(chǎn)品差異參照標(biāo)準(zhǔn)定出對(duì)應(yīng)的“單位”，將競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果進(jìn)行轉(zhuǎn)換統(tǒng)計(jì)，評(píng)出各生產(chǎn)線(xiàn)4大指票的高低的勝負(fù)，通過(guò)評(píng)比游戲規(guī)則設(shè)定獎(jiǎng)金。這種全新的數(shù)字管理機(jī)制，為企業(yè)帶來(lái)了更大的生產(chǎn)效率。
武器二 人力資源 自動(dòng)化
據(jù)洪金鑣先生介紹，很多公司面臨不知道怎么找一些量化的指標(biāo)的問(wèn)題。這就需要做規(guī)范化管理。“其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是把幾個(gè)動(dòng)作，想幾個(gè)辦法連接起來(lái)”。
升威公司有一套有效的生產(chǎn)機(jī)制，把人力資源自動(dòng)化，每個(gè)部門(mén)都有一套競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，有價(jià)值的客戶(hù)與有利潤(rùn)的客戶(hù)，在營(yíng)銷(xiāo)手段上與利潤(rùn)掛鉤，價(jià)值共享。
洪金鑣先生說(shuō),“為什么有的企業(yè)要管這個(gè)又要管那個(gè)，而升威的管理方面卻是輕松的呢？是因?yàn)橛行┢髽I(yè)怕員工知道賺了多少錢(qián)，而升威所有的錢(qián)財(cái)物都是透明的”。在公開(kāi)、透明的經(jīng)營(yíng)模式下，設(shè)定一套“有制度、有評(píng)比、有獎(jiǎng)罰”的工資體系。有了評(píng)比的方式，會(huì)讓個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)之間產(chǎn)生一種“公共關(guān)系”。當(dāng)大家有了相互監(jiān)督、積極舉報(bào)的公平心態(tài)，企業(yè)的管理就輕松了，體系也會(huì)越來(lái)越完善，最終達(dá)到人力資源自動(dòng)化的效果。
武器三 成本控制 統(tǒng)一換算單位
洪金鑣先生說(shuō),升威每月所生產(chǎn)的訂單數(shù)量與難易程度都會(huì)不一樣，這必將引起產(chǎn)量的波動(dòng)。例如，生產(chǎn)線(xiàn)上月產(chǎn)50萬(wàn)只，本月產(chǎn)出80萬(wàn)只，50萬(wàn)只生產(chǎn)難度大的產(chǎn)品與80萬(wàn)只生產(chǎn)難度小的產(chǎn)品比較，就很難從數(shù)據(jù)中看出產(chǎn)能的增減。那么，怎樣才能知道這種差異的平衡呢？升威的數(shù)字管理，是將每款產(chǎn)品按難易程度量化成單位系數(shù)，即按產(chǎn)品差異參照標(biāo)準(zhǔn)定出對(duì)應(yīng)的“單位”，比如每個(gè)人都有一個(gè)不同幣種的硬幣無(wú)從比較誰(shuí)多誰(shuí)少，需以匯率來(lái)計(jì)算量化，在統(tǒng)計(jì)一單位的基礎(chǔ)上來(lái)比差別。有了量化的數(shù)字，再進(jìn)行每月比較或各組比較時(shí)，就能準(zhǔn)確地比出產(chǎn)量的高低和勝負(fù)了！自己生產(chǎn)線(xiàn)可以與上月比較，又可以與橫向的其它組比賽。
升威把產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行統(tǒng)計(jì)換算后再劃分，包括材料公開(kāi)、加工成本公開(kāi)、好壞品質(zhì)的變化等。比如說(shuō)大家的幣值不一樣，這就不能按個(gè)數(shù)來(lái)分，得有個(gè)換算公式。按多少個(gè)單位來(lái)比較。可以跟前一個(gè)人比，跟去年比，因?yàn)榱炕臄?shù)字是公認(rèn)的統(tǒng)一的單位。
這種方法也可以延伸到成本，工資不能以產(chǎn)品的價(jià)值多少制定，工資不能以營(yíng)業(yè)額高低制定。有人喜歡買(mǎi)低，有個(gè)喜歡賣(mài)高，所以，用成本計(jì)算方法來(lái)平衡這個(gè)關(guān)系。公司一般會(huì)涉及到兩種利潤(rùn)：毛利和凈利。升威用毛利計(jì)算，因?yàn)檫@樣可以折中。比如：兩只產(chǎn)品是贏利的，兩只產(chǎn)品是負(fù)數(shù)的，那就搭配起來(lái)買(mǎi)，來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享。
武器四 品牌支撐 系統(tǒng)做管理
“產(chǎn)品銷(xiāo)售靠品牌，所以員工離開(kāi)公司就像魚(yú)離開(kāi)水一樣，沒(méi)有品牌的支撐，就少了客戶(hù)的信任”。洪金鑣先生說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)要在一項(xiàng)業(yè)務(wù)搞好的基礎(chǔ)上，才可以搞第二項(xiàng)。如果第一項(xiàng)業(yè)務(wù)沒(méi)搞好，其它的也不會(huì)搞好。”
隨著企業(yè)的發(fā)展，升威電子建立了多團(tuán)隊(duì)多級(jí)別的工資體系并逐漸完善，達(dá)到人力資源行動(dòng)化。升威電子人性化的管理，防止了企業(yè)好員工的流失，使產(chǎn)品品質(zhì)處于穩(wěn)定狀態(tài)。升威電子成為東南亞首家通過(guò)ISO9001、ISO14001、TS16949體系認(rèn)證的電位器制造商。榮獲“中國(guó)電位器十佳名優(yōu)品牌”、“中國(guó)馳名商標(biāo)”稱(chēng)號(hào)，“SOUNDWELL”(升威)產(chǎn)品樹(shù)立了高質(zhì)量的品牌效應(yīng)，贏得市場(chǎng)，現(xiàn)成為廣東省高新技術(shù)企業(yè)、東莞市專(zhuān)利培育企業(yè)。
武器五 工資體系 科學(xué)化
建立合理的工資體系是所有電子行業(yè)公司普遍，有一種現(xiàn)象是，員工越老，工資越高。這不具有科學(xué)性和合理性。3個(gè)月評(píng)1次工資，很多工廠是不可以的，也不能的，而升威卻做到了。
團(tuán)結(jié)和績(jī)效用制度去規(guī)范。升威把人員分成4個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別按比例分配。組長(zhǎng)之間要比，員工之間要比，這樣所有人員就可把成績(jī)搞上來(lái)。好處是：每個(gè)員工，每個(gè)組長(zhǎng)，一期多少成績(jī)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間模擬，環(huán)環(huán)相扣，升威采取這樣的模式。
在每個(gè)公司，其實(shí)老總評(píng)工資最不準(zhǔn)。而升威組長(zhǎng)是每天都要評(píng)一次，組長(zhǎng)再每月評(píng)一次。前面的條件就是后面的結(jié)果，這樣最科學(xué)。
工資體系非常重要，獎(jiǎng)金設(shè)置全按工齡不科學(xué)。升威公司在工資上分為5個(gè)層面：工齡、考勤、總收入、以安平均、抽獎(jiǎng)。這其中有能力、表現(xiàn)和運(yùn)氣。技術(shù)技能是天生的，這跟跑馬一樣，往往有運(yùn)氣在里面，跑道有抽簽的。建立一個(gè)合理的工資體系重在體現(xiàn)價(jià)值共享。企業(yè)只有“制度”和“獎(jiǎng)罰”的治廠手段是不夠的，這樣的體系在員工與企業(yè)之間僅僅是一種“個(gè)人關(guān)系”。
總結(jié) 制度是保障
制度是保障公司發(fā)展的強(qiáng)有利發(fā)展的前提。升威公司建立的各種機(jī)制，是根據(jù)公司的需要量身訂制的。
如同洪金鑣先生所說(shuō)，“金融危機(jī)的洗牌也許是電子公司更好的出路，它能夠優(yōu)勝劣汰”。金融危機(jī)給升威的是一個(gè)種機(jī)會(huì)，給二三線(xiàn)的企業(yè)的卻是危機(jī)。這使得升威公司招到了更多一線(xiàn)的員工，也找到了更多的外包加工廠。強(qiáng)有力的制度和成熟模式是公司生存的基本保障。
