不少企業(yè)可能抱怨：大量的IT投資，卻見(jiàn)不到明顯的效益。當(dāng)前，某些企業(yè)通過(guò)參考ITIL框架，實(shí)施IT財(cái)務(wù)管理流程，獲得了明顯的效益。這使人們不得不把注意力集中到IT財(cái)務(wù)管理流程中來(lái)。
盡管不存在一種可以解決所有問(wèn)題的靈丹妙藥，但仍然可以采取一些方法，來(lái)提高財(cái)務(wù)管理的三個(gè)子流程，從而在不降低IT服務(wù)質(zhì)量的情況下縮減成本。其中，值得注意的是，不要僅僅集中在某個(gè)單一的方面，而是要綜合起來(lái)考慮，才能達(dá)到顯著地降低成本的效果。
1. 評(píng)估財(cái)務(wù)管理流程的成熟度
和絕大多數(shù)流程一樣，財(cái)務(wù)管理流程也可以根據(jù)成熟度來(lái)衡量和評(píng)估。一種簡(jiǎn)單可行的成熟度評(píng)估法可以在itsMF網(wǎng)站上獲得，它適用于所有的IT流程。
美國(guó)典型的評(píng)估工具，是給財(cái)務(wù)管理流程提供一個(gè)單一的成熟度號(hào)碼。還有一些較好的方法，是給你提供更多的細(xì)節(jié)，和與財(cái)務(wù)控制有關(guān)的多重指標(biāo)，像評(píng)估管理，項(xiàng)目實(shí)施，成本控制等。
綜合的成熟度評(píng)估方法，會(huì)為你提供一個(gè)好的解決思路，包括指出目前你所處的狀態(tài)，以及你應(yīng)該怎么走等。
2. 引進(jìn)配置和能力管理流程
如果沒(méi)有配置和能力管理流程的正常運(yùn)作，你可能會(huì)隨意決定IT預(yù)算。配置管理主要針對(duì)IT領(lǐng)域的幾個(gè)組成部分（如應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器等）及其怎樣相互作用方面。能力管理則是規(guī)劃IT容量。來(lái)自這兩個(gè)流程的報(bào)告，對(duì)于評(píng)價(jià)企業(yè)目前的狀況（現(xiàn)有IT資產(chǎn)）及將來(lái)的發(fā)展方向（投資和預(yù)算）是至關(guān)重要的。
3. 從“服務(wù)”而不是“功能”角度來(lái)考慮
應(yīng)該根據(jù)正在提供的IT服務(wù)（如電子郵件，人力資源系統(tǒng)，遠(yuǎn)程獲取服務(wù)），來(lái)確定企業(yè)的預(yù)算要求和核算體系。以往，預(yù)算常常根據(jù)功能部分（如DBAS, Unix系統(tǒng), 維護(hù)框架）的需求來(lái)設(shè)置。
對(duì)IT服務(wù)預(yù)算和成本的理解越深刻，企業(yè)就越容易判斷這些服務(wù)需求的類(lèi)別及緊迫性。當(dāng)評(píng)估外包模式時(shí)，這種方法也有助于合理地進(jìn)行對(duì)比。
4. 關(guān)注一些方法和廣泛搜集基準(zhǔn)信息
針對(duì)IT部門(mén)提供的各種復(fù)雜的季度數(shù)據(jù)報(bào)告或每月數(shù)據(jù)報(bào)告，只有技術(shù)專(zhuān)家才能明白這些晦澀難懂的報(bào)告的深刻含義。企業(yè)應(yīng)設(shè)法掌握這些報(bào)告，并從商業(yè)管理的角度分析它們。
企業(yè)向IT部門(mén)提交需求報(bào)告時(shí)，主要關(guān)注那些相對(duì)于已經(jīng)制訂的目標(biāo)（如項(xiàng)目投資的預(yù)期回報(bào)）來(lái)說(shuō)，具有明確定義和可以獲得進(jìn)展的需求。
查閱有關(guān)行業(yè)分析報(bào)告或內(nèi)部資源狀況，以提供一些關(guān)于行業(yè)、周期或能評(píng)估企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程的輔助機(jī)構(gòu)等基準(zhǔn)信息。要找出外包服務(wù)價(jià)格。通過(guò)比較外包服務(wù)價(jià)格和自身成本預(yù)算，這對(duì)管理IT部門(mén)也具有很大的幫助。
5.投資于作業(yè)成本管理(ABM)
采取作業(yè)成本管理(ABM)方法。傳統(tǒng)的成本體系直接按勞動(dòng)力、原材料、稅收和其它過(guò)于簡(jiǎn)單的方法來(lái)分派成本。而ABM則衡量了員工附加于客戶(hù)的價(jià)值成本。它關(guān)注于員工實(shí)際上做了什么，包括簡(jiǎn)單的工作行為，工具和流程，以及職責(zé)水平。
這種方法可以識(shí)別出IT支出的真實(shí)驅(qū)動(dòng)因素，發(fā)現(xiàn)節(jié)約成本的機(jī)會(huì)，使預(yù)算變化易于理解和控制，有助于實(shí)現(xiàn)服務(wù)計(jì)費(fèi)。
ABM的實(shí)施，使得企業(yè)對(duì)IT服務(wù)在公司利潤(rùn)影響的理解更加深刻。從某種程度上說(shuō)，它的另一個(gè)好處就是能很好地切合了平衡記分卡或類(lèi)似的方法。
6.使IT部門(mén)掌握一些財(cái)務(wù)知識(shí)
培訓(xùn)員工是提高IT部門(mén)的財(cái)務(wù)管理知識(shí)的一個(gè)方法。另一個(gè)方法就是把會(huì)計(jì)人員合理地轉(zhuǎn)移到IT部門(mén)。讓雙方相互交往，彼此學(xué)習(xí)和欣賞，并從中受益。
IT財(cái)務(wù)管理難在哪兒？
根據(jù)ITIL框架， IT財(cái)務(wù)管理流程包括三個(gè)主要的子流程：投資預(yù)算，會(huì)計(jì)核算和服務(wù)計(jì)費(fèi)。由于這三個(gè)部分給IT系統(tǒng)管理帶來(lái)了明顯的效益，因此，當(dāng)今它們已經(jīng)普遍受到人們的重視。
盡管人們開(kāi)始重視IT財(cái)務(wù)管理流程，但是，這三個(gè)方面仍然存在如下一些問(wèn)題：
1．投資預(yù)算：難在兩個(gè)方面
投資預(yù)算是成本核算的起始點(diǎn)，因?yàn)樗梢砸龑?dǎo)人們?nèi)タ紤]，如何用最少的錢(qián)，提供相同的服務(wù)。
作為IT管理的一個(gè)工具，目前，投資預(yù)算仍然被忽視或未被廣泛應(yīng)用。因?yàn)镮T系統(tǒng)的投資預(yù)算是相當(dāng)困難的。為什么呢？
首先，從邏輯上說(shuō)，投資預(yù)算應(yīng)該跟隨業(yè)務(wù)預(yù)算來(lái)制訂，而實(shí)際上，又要求它是一種與業(yè)務(wù)預(yù)算同步進(jìn)行的預(yù)算流程。投資預(yù)算應(yīng)該在業(yè)務(wù)目標(biāo)確立之后，其他所有支持部門(mén)的預(yù)算明確之后，以及實(shí)際的業(yè)務(wù)需要都明了之后，才能進(jìn)行。
根據(jù)所確立的業(yè)務(wù)目標(biāo)和需要，投資預(yù)算就可以直接合理地開(kāi)始進(jìn)行了。但由于IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間缺乏必要的溝通，預(yù)算流程常常會(huì)因?yàn)闆](méi)有明確的指導(dǎo)，而陷入進(jìn)退兩難的境地。
其次，能力管理流程未實(shí)現(xiàn)或運(yùn)作不當(dāng)，是投資預(yù)算難以進(jìn)行的另一個(gè)原因。據(jù)猜測(cè)，一些企業(yè)的IT部門(mén)比較有特色，因?yàn)樗某闪�，可能是出于策略目的，并打算以此獲得所想要的某種地位，甚至可能是某種妥協(xié)的結(jié)果。因此，在這樣的企業(yè)，投資預(yù)算肯定是無(wú)法推進(jìn)下去的。
2．會(huì)計(jì)核算：IT部門(mén)缺乏必要的財(cái)務(wù)知識(shí)
許多IT部門(mén)的會(huì)計(jì)核算流程都是混亂且讓人難以理解的。IT部門(mén)發(fā)生的變化以及對(duì)這些變化的疏于控制，常常會(huì)令企業(yè)核算人員感到頭疼。因?yàn)榻^大多數(shù)難以控制的變化，都會(huì)制造混亂。
在許多情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)樂(lè)于從IT部門(mén)得到一些財(cái)務(wù)方面的數(shù)據(jù)。但是，與服務(wù)級(jí)別管理相關(guān)的財(cái)務(wù)報(bào)表，在許多公司的IT部門(mén)都不存在。
“救火式”的IT管理方式，決定著資金會(huì)首先流向最需要支持的部門(mén)。IT部門(mén)也常常用高技術(shù)為借口，來(lái)搪塞他們超出預(yù)算的原因。
許多企業(yè)的IT人員都面臨著財(cái)會(huì)知識(shí)的挑戰(zhàn)， 比如，他們中的絕大多數(shù)人不知道（或是不在意）常規(guī)支出和核心支出的區(qū)別，或是租用設(shè)備和買(mǎi)設(shè)備間的差別。
3．服務(wù)計(jì)費(fèi)：難在轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)
內(nèi)部服務(wù)計(jì)費(fèi)，常常被認(rèn)為是企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字游戲。因此，它的潛在利益，以及對(duì)最終用戶(hù)行為的影響，經(jīng)常被忽視甚至不為人知。即使在一些實(shí)施了服務(wù)級(jí)別監(jiān)控的公司中，通常也存在著服務(wù)計(jì)費(fèi)流程不明確的情況。
某項(xiàng)服務(wù)究竟價(jià)值多少，或者某個(gè)部門(mén)在享用該服務(wù)時(shí)，應(yīng)該支付多少，諸如此類(lèi)問(wèn)題，最終客戶(hù)很少會(huì)獲得一個(gè)清晰的提示。
