隨著CRM、SCM、ERP等熱潮的漸漸退去，以CVM（CustomerValueManagement客戶價(jià)值管理）為代表的新一波管理時(shí)尚大潮開(kāi)始慢慢上岸，一夜之間變得洛陽(yáng)紙貴，成為企業(yè)相互追逐的香餑餑。但是，企業(yè)在推動(dòng)CVM過(guò)程中也往往容易陷入各種陷阱，致使企業(yè)的客戶獲取成本加大、流失率升高、忠誠(chéng)度降低，進(jìn)而影響客戶的長(zhǎng)期獲利能力，讓企業(yè)陷入不斷的惡性循環(huán)之中。
通過(guò)對(duì)全球不同行業(yè)的真實(shí)案例進(jìn)行分析歸納，我們提煉總結(jié)出客戶價(jià)值管理的五項(xiàng)修煉，希望能夠引發(fā)您的深入思考。
修煉一：對(duì)客戶擯棄“普惠制”管理和服務(wù)
眾所周知，這是一個(gè)“服務(wù)為王”的時(shí)代，因此大家紛紛在客戶服務(wù)方面“八仙過(guò)海，各顯神通”，但是企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中往往會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)中陷入“對(duì)客戶進(jìn)行普惠制管理”的陷阱之中，要么向“大眾化”的消費(fèi)者提供“均碼”的產(chǎn)品或服務(wù)，要么“用一種產(chǎn)品或服務(wù)去攻打整個(gè)市場(chǎng)”，結(jié)果往往在最無(wú)利可圖的客戶身上可能花費(fèi)高額的客戶服務(wù)成本，而對(duì)高價(jià)值的客戶又服務(wù)不周，經(jīng)常陷入無(wú)盡的煩惱之中。
因此，企業(yè)必須堅(jiān)決擯棄“普惠制管理和服務(wù)”，應(yīng)當(dāng)選擇和鎖定自己特定的細(xì)分市場(chǎng)，然后基于細(xì)分市場(chǎng)客戶的喜好和需求有針對(duì)性地研發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)組合；同時(shí)，針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)組合不斷進(jìn)行市場(chǎng)反映測(cè)試，直到取得穩(wěn)定、高利潤(rùn)的回報(bào)。
CapitalOne在這方面堪為楷模，這是一家創(chuàng)立于上世紀(jì)80年代中期的信用卡公司。須知，信用卡在美國(guó)早已成為嚴(yán)重同質(zhì)化的商品，面對(duì)此情此景，CapitalOne另辟蹊徑，圍繞“能夠真正理解自己的目標(biāo)消費(fèi)者”展開(kāi)公司運(yùn)作和銷(xiāo)售。一方面，充分借助信息技術(shù)為不同的細(xì)分消費(fèi)群體開(kāi)發(fā)大量新產(chǎn)品；另一方面，基于獲得的海量客戶信息，對(duì)公司各種新類(lèi)型的信用卡進(jìn)行智能化的分析和測(cè)試。僅2002年CapitalOne就進(jìn)行了65000次新產(chǎn)品組合的測(cè)試。目前，該公司總共提供6000種信用卡，每一種的期限、條件和利率都各有差別，這也正是CapitalOne在合適的時(shí)間、以合適的價(jià)格、向合適的客戶銷(xiāo)售合適產(chǎn)品的完美體現(xiàn)。也正因?yàn)榇�，該公司�?995年起就一直保持著強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，交叉銷(xiāo)售能力令人羨慕——50％以上的客戶均選購(gòu)了CapitalOne多種金融產(chǎn)品，銷(xiāo)售額以年均41%的速度增長(zhǎng)，投資回報(bào)率的年增長(zhǎng)率也達(dá)到了25%。更令人拍案叫絕的是，CapitalOne的發(fā)展規(guī)模也不斷壯大，從2001年到2002年，其在《財(cái)富》500強(qiáng)名單上的排名竟然躍升了67位。
修煉二：按照客戶的生命周期實(shí)施管理
如何把握客戶的需求一直是商界面臨的永恒難題，實(shí)際上，通過(guò)了解客戶不同生命周期的不同需求，在相當(dāng)程度上有助于公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售的精確化制導(dǎo)。
一般而言，客戶生命周期包括五個(gè)階段：獲取期、提升期、成熟期、衰退期以及離開(kāi)期。所以，企業(yè)必須在客戶的各個(gè)生命周期階段考慮實(shí)施不同的營(yíng)銷(xiāo)策略。例如，在提升期，企業(yè)需要聚焦于如何將現(xiàn)有客戶培養(yǎng)成高價(jià)值客戶；當(dāng)客戶進(jìn)入成熟期后，企業(yè)則要加大交叉銷(xiāo)售的力量并著手培養(yǎng)客戶對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度等等。
