集中財務管理，才能讓山航集團管理越來越規(guī)范。
據(jù)調(diào)查顯示，世界前500強的公司，實現(xiàn)財務集中控制的已達80％。在我國，集中財務管理模式已經(jīng)被越來越多的企業(yè)集團接受。山航集團自成立以來，一直采取比較集中的財務管理模式，隨著集團不斷發(fā)展壯大，集團在財務管理方面面臨著越來越多的新問題，在集中式財務管理方面也有了一定的認識和進步。
山航集團成員單位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的獨立核算單位；既涉及B股上市公司，又涉及內(nèi)資企業(yè)；既涉及航空運輸主業(yè)，又延伸到與航空業(yè)有關的飛行員、乘務員、地面維修業(yè)務培訓等多種行業(yè)。原來集團公司各成員單位執(zhí)行分行業(yè)的會計制度，2004年起統(tǒng)一實行《企業(yè)會計制度》。
集團發(fā)展初期面臨四大問題
在發(fā)展過程中我們認識到集團要正常發(fā)展，集團的整體利益與分（子）公司的根本利益是一致的，所以整個集團財務可以實行集中管理，但需要重點解決以下幾個問題。
一是集團與分（子）公司的經(jīng)營信息能否及時上傳下達。只有掌握全面的、及時的經(jīng)營信息才能保證集團根本利益的實現(xiàn)，集團的管理措施才會更有效。
二是分（子）公司的權力如何才能既得到制約自主性又不被限制。隨著規(guī)模的不斷擴大，分（子）公司在經(jīng)營上具有獨立性，但其在安全、服務品質(zhì)、風險控制等方面的行為可能導致集團整體資源優(yōu)勢的減弱，會給整個集團帶來極大影響。
第三，能否發(fā)揮整個集團資源最大的效率。集團的各個分（子）公司在某些方面是存在聯(lián)系的，各分（子）公司共同的資源是集團型企業(yè)成功的重要因素，集團若想充分發(fā)揮其優(yōu)勢形成艦隊戰(zhàn)斗力，提高共有資源的使用效率非常重要。
最后，對分（子）公司管理層能否進行有效績效管理是目前亟需解決的重要問題。如何科學合理地評價分（子）公司的經(jīng)營成果，既激勵他們不斷地發(fā)展，又保持其經(jīng)營的自主性和獨立性、主動性，實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標，是我們一直在探索的課題。
集中式財務管理六招
通過不斷的溝通和探索，山航集團認為浪潮ERP集團財務管理系統(tǒng)有助于企業(yè)解決上述問題。2004年10月，山航集團與浪潮集團結(jié)成信息化建設戰(zhàn)略合作伙伴關系，通過“會計分級核算、資金集中收付、全面預算控制、資產(chǎn)統(tǒng)一管理、數(shù)據(jù)綜合分析”，逐步實現(xiàn)集團財務集中管理的建設目標。具體做法主要是通過各種財務制度進行控制，并通過信息系統(tǒng)進行固化和體現(xiàn)。
資本（資金）控制
集團公司制定了《對外投資管理規(guī)定》、《重大事項審批制度》對分（子）公司的資金調(diào)配權、對外投資權、籌資權、收益分配權進行了詳細規(guī)定，以規(guī)范集團各下屬單位的財務行為，同時，通過監(jiān)督，盡可能避免財務權力過分集中到個人手中，防止出現(xiàn)財務管理無序和混亂。
預算管理
集團出臺了《預算管理規(guī)定》，要求各分（子）公司與集團公司一起編制生產(chǎn)預算和財務預算。通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的認真學習，讓分（子）公司的每一名員工都能認識到預算管理的意義和與自己崗位的密切聯(lián)系。通過多次反饋編制下年度的各項預算，進而嚴格執(zhí)行，實現(xiàn)集團對分（子）公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況的動態(tài)管理。
組織控制
集團要集中財務管理，首先必須要有組織機構(gòu)上的保證。在集團內(nèi)財務決策管理過程通常涉及三個不同層面上的財務主體和財務管理機構(gòu)，即母公司股東會（董事會）、集團財務部門、分（子）公司財務部門。
集團制定預算時邀請下屬公司管理層介入，使其明確集團與分（子）公司利益統(tǒng)一起來的重要性。這樣，在下屬公司制定自己單位發(fā)展決策時能夠主動與集團整體利益靠攏。其次，集團明確規(guī)定，各分（子）公司的重大財務決策，須按《公司法》的要求通過其管理層會議或董事會、股東會集體決定，這些成員必須事先征求集團財務部門的意見，報集團形成最終的意見并在會議上嚴格執(zhí)行集團做出的決定。這樣，就在保證了集團整體利益的同時，又實現(xiàn)了集團與分公司及子公司之間有效的信息溝通。
人員控制
在集團內(nèi)部嚴格實行財務經(jīng)理委派制。山航集團制定了《財務總監(jiān)（經(jīng)理）實施辦法》，挑選了一批政治過硬、職業(yè)道德素質(zhì)高、會計業(yè)務水平高的會計師，到各分（子）公司擔任財務總監(jiān)或財務經(jīng)理，其人員編制在集團，薪酬也在集團，既保證了其工作的獨立性，又使其工作接受來自派駐單位各階層和集團的雙重監(jiān)督，不致于出現(xiàn)其與派駐單位管理層相互勾結(jié)欺瞞集團的情況。
制度控制
統(tǒng)一財務制度，健全財務制度。2004年起集團統(tǒng)一實行了《企業(yè)會計制度》，編制了《財務人員工作手冊》，對集團成立以來所有的資金管理、成本費用控制、收入利潤及分配、預算管理以及財務會計人員各崗位的職責和工作標準等制度，進行了統(tǒng)一和規(guī)范，各成員單位以此為基礎進行了補充和修訂。
制度控制電子化。集團通過對浪潮ERP集團財務管理系統(tǒng)的實施，對各分子公司的財務軟件進行了統(tǒng)一并升級，使其在報告格式方面達到統(tǒng)一。所有成員企業(yè)財務數(shù)據(jù)集中在一地，嚴格授權專門的管理員可以及時調(diào)取各單位的財務狀況，實時監(jiān)控各分子公司的財務運行情況，對其運行中的重大可疑事項進行及時查證，及時為集團領導的決策提供必要的財務信息。
審計控制
多年來，集團統(tǒng)一對各單位進行負責人離任審計，使集團各部門、各單位的負責人的經(jīng)營業(yè)績?nèi)考{入集團監(jiān)督之下。審計小組由內(nèi)部審計部門人員和外聘的審計師組成，直接對集團總裁負責，保證了審計工作的獨立性和有效性。
五大成效
集中財務權力，實施有效監(jiān)督
實施集中式財務管理的過程也是把集團各分（子）公司的會計核算、財務管理、資金集中等系統(tǒng)進行統(tǒng)一規(guī)劃的過程，實現(xiàn)集團公司集中監(jiān)控、會計核算網(wǎng)絡化管理，能夠?qū)Ω骷壓怂銌挝贿M行監(jiān)督。集團公司出臺一些財務制度，通過系統(tǒng)將資金調(diào)配權、對外投資權、收益分配權相對集中，能夠有效地對分（子）公司的決策程序、內(nèi)部監(jiān)督機制進行約束，防止了財務管理無序和混亂。
真實及時反映企業(yè)經(jīng)營狀況，保證會計信息的真實性
根據(jù)《企業(yè)財務報告管理辦法》，集團制定了《財務報告規(guī)定》，有側(cè)重點地規(guī)定了各分（子）公司的財務報告編制方法、編制基礎、會計政策、報告日期、報告程序，防止因利益驅(qū)動、應付考核騙取獎勵而人為調(diào)整經(jīng)營業(yè)績。通過浪潮ERP的賬表及財務分析報告系統(tǒng)，能夠及時了解從會計憑證編制、賬簿設置到會計報告的情況并進行監(jiān)控，可有效防止人為捏造會計事實，篡改會計數(shù)據(jù)，設置賬外賬，隱瞞或虛報收入、利潤，資產(chǎn)不清，債務不實的情況。
加強全面預算，強化經(jīng)營管控能力
浪潮ERP全面預算系統(tǒng)實現(xiàn)了財務部門對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控，加強了財務與其他部門之間的聯(lián)系和溝通。全面預算控制制度的正常運行建立在規(guī)范的分析和考核的基礎上，財務部門依據(jù)某個即時會計資料的反映和掌握的動態(tài)經(jīng)濟信息，系統(tǒng)分析各部門預算項目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報經(jīng)集團領導批準后，協(xié)同職能部門按規(guī)定的流程對各部門的預算執(zhí)行情況進行全面考核。
有效控制費用支出，資產(chǎn)管理上新臺階
在實施浪潮ERP集團財務管理系統(tǒng)后，集團各分、子公司統(tǒng)一了財務管理信息平臺，通過浪潮ERP費用管理系統(tǒng)能夠?qū)ψ庸镜母黜棾杀举M用、存貨、固定資產(chǎn)等情況及時了解和控制，并結(jié)合制定的《重大事項審批制度》、《預算管理辦法》、《低值易耗品管理辦法》等財務管理制度，加強對成本費用支出的監(jiān)督和控制，浪潮ERP資產(chǎn)管理系統(tǒng)可以編制集團固定資產(chǎn)業(yè)務規(guī)范，用以規(guī)范固定資產(chǎn)業(yè)務、統(tǒng)一各單位的核算口徑、避免折舊計提對企業(yè)效益報表的非正常影響。集團層面可以通過信息系統(tǒng)隨時監(jiān)控下級單位的執(zhí)行情況，嚴格管理制度，準確考核各單位的效益狀況，為集團決策提供真實可靠的信息。對存貨、固定資產(chǎn)的采購、驗收、保管、領用的管理，及時核對賬目確保及時納入核算，對防止過度支出和資產(chǎn)流失起到了很好的作用。
有效控制對外投資，防止投資風險
通過浪潮ERP的投資管理系統(tǒng)，加強對投資項目的事前分析、事中控制和事后跟蹤，從而達到對投資項目的全過程管理。結(jié)合集團制定的《對外投資管理規(guī)定》，浪潮的投資管理系統(tǒng)可以制定相應的項目論證決策程序。各單位對外投資必須上報集團公司財務部門、企劃部門做論證。集團公司對其提報的項目方案的論證情況進行聯(lián)合審核，對其方案的優(yōu)劣進行評價以提供給決策機構(gòu)，集團統(tǒng)一意見以后在成員單位的董事會、股東會決策。通過上述程序有效控制了亂決策的行為，防范投資風險，維護了集團的整體利益。
山航集團在同浪潮集團的合作過程中，在集中財務管理方面進行了探索，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會、經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，集中式財務管理將會越來越受到重視，也必將為集團發(fā)展提供更好的支持。
