集中財(cái)務(wù)管理，才能讓山航集團(tuán)管理越來越規(guī)范。
　　
　　據(jù)調(diào)查顯示，世界前500強(qiáng)的公司，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的已達(dá)80％。在我國(guó)，集中財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)被越來越多的企業(yè)集團(tuán)接受。山航集團(tuán)自成立以來，一直采取比較集中的財(cái)務(wù)管理模式，隨著集團(tuán)不斷發(fā)展壯大，集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面面臨著越來越多的新問題，在集中式財(cái)務(wù)管理方面也有了一定的認(rèn)識(shí)和進(jìn)步。
　　
　　山航集團(tuán)成員單位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的獨(dú)立核算單位；既涉及B股上市公司，又涉及內(nèi)資企業(yè)；既涉及航空運(yùn)輸主業(yè)，又延伸到與航空業(yè)有關(guān)的飛行員、乘務(wù)員、地面維修業(yè)務(wù)培訓(xùn)等多種行業(yè)。原來集團(tuán)公司各成員單位執(zhí)行分行業(yè)的會(huì)計(jì)制度，2004年起統(tǒng)一實(shí)行《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》。
　　
　　集團(tuán)發(fā)展初期面臨四大問題
　　
　　在發(fā)展過程中我們認(rèn)識(shí)到集團(tuán)要正常發(fā)展，集團(tuán)的整體利益與分（子）公司的根本利益是一致的，所以整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)可以實(shí)行集中管理，但需要重點(diǎn)解決以下幾個(gè)問題。
　　
　　一是集團(tuán)與分（子）公司的經(jīng)營(yíng)信息能否及時(shí)上傳下達(dá)。只有掌握全面的、及時(shí)的經(jīng)營(yíng)信息才能保證集團(tuán)根本利益的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)的管理措施才會(huì)更有效。
　　
　　二是分（子）公司的權(quán)力如何才能既得到制約自主性又不被限制。隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，分（子）公司在經(jīng)營(yíng)上具有獨(dú)立性，但其在安全、服務(wù)品質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的行為可能導(dǎo)致集團(tuán)整體資源優(yōu)勢(shì)的減弱，會(huì)給整個(gè)集團(tuán)帶來極大影響。
　　
　　第三，能否發(fā)揮整個(gè)集團(tuán)資源最大的效率。集團(tuán)的各個(gè)分（子）公司在某些方面是存在聯(lián)系的，各分（子）公司共同的資源是集團(tuán)型企業(yè)成功的重要因素，集團(tuán)若想充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)形成艦隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，提高共有資源的使用效率非常重要。
　　
　　最后，對(duì)分（子）公司管理層能否進(jìn)行有效績(jī)效管理是目前亟需解決的重要問題。如何科學(xué)合理地評(píng)價(jià)分（子）公司的經(jīng)營(yíng)成果，既激勵(lì)他們不斷地發(fā)展，又保持其經(jīng)營(yíng)的自主性和獨(dú)立性、主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，是我們一直在探索的課題。
　　
　　集中式財(cái)務(wù)管理六招
　　
　　通過不斷的溝通和探索，山航集團(tuán)認(rèn)為浪潮ERP集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)有助于企業(yè)解決上述問題。2004年10月，山航集團(tuán)與浪潮集團(tuán)結(jié)成信息化建設(shè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過“會(huì)計(jì)分級(jí)核算、資金集中收付、全面預(yù)算控制、資產(chǎn)統(tǒng)一管理、數(shù)據(jù)綜合分析”，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的建設(shè)目標(biāo)。具體做法主要是通過各種財(cái)務(wù)制度進(jìn)行控制，并通過信息系統(tǒng)進(jìn)行固化和體現(xiàn)。
　　
　　資本（資金）控制
　　
　　集團(tuán)公司制定了《對(duì)外投資管理規(guī)定》、《重大事項(xiàng)審批制度》對(duì)分（子）公司的資金調(diào)配權(quán)、對(duì)外投資權(quán)、籌資權(quán)、收益分配權(quán)進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，以規(guī)范集團(tuán)各下屬單位的財(cái)務(wù)行為，同時(shí)，通過監(jiān)督，盡可能避免財(cái)務(wù)權(quán)力過分集中到個(gè)人手中，防止出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理無(wú)序和混亂。
　　
　　預(yù)算管理
　　
　　集團(tuán)出臺(tái)了《預(yù)算管理規(guī)定》，要求各分（子）公司與集團(tuán)公司一起編制生產(chǎn)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。通過對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)真學(xué)習(xí)，讓分（子）公司的每一名員工都能認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的意義和與自己崗位的密切聯(lián)系。通過多次反饋編制下年度的各項(xiàng)預(yù)算，進(jìn)而嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)分（子）公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的動(dòng)態(tài)管理。
　　
　　組織控制
　　
　　集團(tuán)要集中財(cái)務(wù)管理，首先必須要有組織機(jī)構(gòu)上的保證。在集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)決策管理過程通常涉及三個(gè)不同層面上的財(cái)務(wù)主體和財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，即母公司股東會(huì)（董事會(huì)）、集團(tuán)財(cái)務(wù)部門、分（子）公司財(cái)務(wù)部門。
　　
　　集團(tuán)制定預(yù)算時(shí)邀請(qǐng)下屬公司管理層介入，使其明確集團(tuán)與分（子）公司利益統(tǒng)一起來的重要性。這樣，在下屬公司制定自己?jiǎn)挝话l(fā)展決策時(shí)能夠主動(dòng)與集團(tuán)整體利益靠攏。其次，集團(tuán)明確規(guī)定，各分（子）公司的重大財(cái)務(wù)決策，須按《公司法》的要求通過其管理層會(huì)議或董事會(huì)、股東會(huì)集體決定，這些成員必須事先征求集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的意見，報(bào)集團(tuán)形成最終的意見并在會(huì)議上嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)做出的決定。這樣，就在保證了集團(tuán)整體利益的同時(shí)，又實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)與分公司及子公司之間有效的信息溝通。
　　
　　人員控制
　　
　　在集團(tuán)內(nèi)部嚴(yán)格實(shí)行財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制。山航集團(tuán)制定了《財(cái)務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）實(shí)施辦法》，挑選了一批政治過硬、職業(yè)道德素質(zhì)高、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)水平高的會(huì)計(jì)師，到各分（子）公司擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)經(jīng)理，其人員編制在集團(tuán)，薪酬也在集團(tuán)，既保證了其工作的獨(dú)立性，又使其工作接受來自派駐單位各階層和集團(tuán)的雙重監(jiān)督，不致于出現(xiàn)其與派駐單位管理層相互勾結(jié)欺瞞集團(tuán)的情況。
　　
　　制度控制
　　
　　統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度，健全財(cái)務(wù)制度。2004年起集團(tuán)統(tǒng)一實(shí)行了《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》，編制了《財(cái)務(wù)人員工作手冊(cè)》，對(duì)集團(tuán)成立以來所有的資金管理、成本費(fèi)用控制、收入利潤(rùn)及分配、預(yù)算管理以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員各崗位的職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)等制度，進(jìn)行了統(tǒng)一和規(guī)范，各成員單位以此為基礎(chǔ)進(jìn)行了補(bǔ)充和修訂。
　　
　　制度控制電子化。集團(tuán)通過對(duì)浪潮ERP集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的實(shí)施，對(duì)各分子公司的財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行了統(tǒng)一并升級(jí)，使其在報(bào)告格式方面達(dá)到統(tǒng)一。所有成員企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中在一地，嚴(yán)格授權(quán)專門的管理員可以及時(shí)調(diào)取各單位的財(cái)務(wù)狀況，實(shí)時(shí)監(jiān)控各分子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況，對(duì)其運(yùn)行中的重大可疑事項(xiàng)進(jìn)行及時(shí)查證，及時(shí)為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決策提供必要的財(cái)務(wù)信息。
　　
　　審計(jì)控制
　　
　　多年來，集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)各單位進(jìn)行負(fù)責(zé)人離任審計(jì)，使集團(tuán)各部門、各單位的負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)�部納入集團(tuán)監(jiān)督之下。審計(jì)小組由內(nèi)部審計(jì)部門人員和外聘的審計(jì)師組成，直接對(duì)集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)，保證了審計(jì)工作的獨(dú)立性和有效性。
　　
　　五大成效
　　
　　集中財(cái)務(wù)權(quán)力，實(shí)施有效監(jiān)督
　　
　　實(shí)施集中式財(cái)務(wù)管理的過程也是把集團(tuán)各分（子）公司的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、資金集中等系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃的過程，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司集中監(jiān)控、會(huì)計(jì)核算網(wǎng)絡(luò)化管理，能夠?qū)Ω骷?jí)核算單位進(jìn)行監(jiān)督。集團(tuán)公司出臺(tái)一些財(cái)務(wù)制度，通過系統(tǒng)將資金調(diào)配權(quán)、對(duì)外投資權(quán)、收益分配權(quán)相對(duì)集中，能夠有效地對(duì)分（子）公司的決策程序、內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制進(jìn)行約束，防止了財(cái)務(wù)管理無(wú)序和混亂。
　　
　　真實(shí)及時(shí)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性
　　
　　根據(jù)《企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告管理辦法》，集團(tuán)制定了《財(cái)務(wù)報(bào)告規(guī)定》，有側(cè)重點(diǎn)地規(guī)定了各分（子）公司的財(cái)務(wù)報(bào)告編制方法、編制基礎(chǔ)、會(huì)計(jì)政策、報(bào)告日期、報(bào)告程序，防止因利益驅(qū)動(dòng)、應(yīng)付考核騙取獎(jiǎng)勵(lì)而人為調(diào)整經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。通過浪潮ERP的賬表及財(cái)務(wù)分析報(bào)告系統(tǒng)，能夠及時(shí)了解從會(huì)計(jì)憑證編制、賬簿設(shè)置到會(huì)計(jì)報(bào)告的情況并進(jìn)行監(jiān)控，可有效防止人為捏造會(huì)計(jì)事實(shí)，篡改會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，設(shè)置賬外賬，隱瞞或虛報(bào)收入、利潤(rùn)，資產(chǎn)不清，債務(wù)不實(shí)的情況。
　　
　　加強(qiáng)全面預(yù)算，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管控能力
　　
　　浪潮ERP全面預(yù)算系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)與其他部門之間的聯(lián)系和溝通。全面預(yù)算控制制度的正常運(yùn)行建立在規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門依據(jù)某個(gè)即時(shí)會(huì)計(jì)資料的反映和掌握的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)信息，系統(tǒng)分析各部門預(yù)算項(xiàng)目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報(bào)經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，協(xié)同職能部門按規(guī)定的流程對(duì)各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面考核。
　　
　　有效控制費(fèi)用支出，資產(chǎn)管理上新臺(tái)階
　　
　　在實(shí)施浪潮ERP集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)后，集團(tuán)各分、子公司統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)，通過浪潮ERP費(fèi)用管理系統(tǒng)能夠?qū)ψ庸�司的各�?xiàng)成本費(fèi)用、存貨、固定資產(chǎn)等情況及時(shí)了解和控制，并結(jié)合制定的《重大事項(xiàng)審批制度》、《預(yù)算管理辦法》、《低值易耗品管理辦法》等財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)對(duì)成本費(fèi)用支出的監(jiān)督和控制，浪潮ERP資產(chǎn)管理系統(tǒng)可以編制集團(tuán)固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)規(guī)范，用以規(guī)范固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)、統(tǒng)一各單位的核算口徑、避免折舊計(jì)提對(duì)企業(yè)效益報(bào)表的非正常影響。集團(tuán)層面可以通過信息系統(tǒng)隨時(shí)監(jiān)控下級(jí)單位的執(zhí)行情況，嚴(yán)格管理制度，準(zhǔn)確考核各單位的效益狀況，為集團(tuán)決策提供真實(shí)可靠的信息。對(duì)存貨、固定資產(chǎn)的采購(gòu)、驗(yàn)收、保管、領(lǐng)用的管理，及時(shí)核對(duì)賬目確保及時(shí)納入核算，對(duì)防止過度支出和資產(chǎn)流失起到了很好的作用。
　　
　　有效控制對(duì)外投資，防止投資風(fēng)險(xiǎn)
　　
　　通過浪潮ERP的投資管理系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的事前分析、事中控制和事后跟蹤，從而達(dá)到對(duì)投資項(xiàng)目的全過程管理。結(jié)合集團(tuán)制定的《對(duì)外投資管理規(guī)定》，浪潮的投資管理系統(tǒng)可以制定相應(yīng)的項(xiàng)目論證決策程序。各單位對(duì)外投資必須上報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門、企劃部門做論證。集團(tuán)公司對(duì)其提報(bào)的項(xiàng)目方案的論證情況進(jìn)行聯(lián)合審核，對(duì)其方案的優(yōu)劣進(jìn)行評(píng)價(jià)以提供給決策機(jī)構(gòu)，集團(tuán)統(tǒng)一意見以后在成員單位的董事會(huì)、股東會(huì)決策。通過上述程序有效控制了亂決策的行為，防范投資風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)了集團(tuán)的整體利益。
　　
　　山航集團(tuán)在同浪潮集團(tuán)的合作過程中，在集中財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行了探索，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，集中式財(cái)務(wù)管理將會(huì)越來越受到重視，也必將為集團(tuán)發(fā)展提供更好的支持。