人力資源管理，毫無疑問是影響眾多中小企業(yè)發(fā)展的重要管理瓶頸因素。

　　如果不是因?yàn)槟禽v奔馳S級(jí)坐駕，我很難將眼前這位身著棕黃色工作裝，穿梭于倉庫，不時(shí)與普通工人一同裝卸貨物的中年男子與一個(gè)年?duì)I業(yè)額8000萬美元的外貿(mào)公司董事長劃上等號(hào)。面對(duì)我們第三方咨詢機(jī)構(gòu)，W董事長毫無保留地說起了公司的發(fā)展：“公司成立至今，經(jīng)歷近10年的發(fā)展。從一開始3個(gè)創(chuàng)始人白手起家，到現(xiàn)在50多人，幾億人民幣的經(jīng)營規(guī)模，一直發(fā)展比較順利。近幾年來，出口市場(chǎng)需求增長也不錯(cuò)，但企業(yè)規(guī)模卻一直上不去。請(qǐng)您們過來，希望通過診斷幫助我找到問題的癥結(jié)，對(duì)癥下藥，讓企業(yè)發(fā)展上一個(gè)新臺(tái)階……”。

　　簡單數(shù)語，道出困擾中國無數(shù)中小企業(yè)企業(yè)家的管理困惑。經(jīng)過多年的管理咨詢實(shí)踐，筆者堅(jiān)持認(rèn)為，盡管擺在中小企業(yè)發(fā)展面前亟待解決的問題很多，業(yè)務(wù)、資源、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、企業(yè)家自身能力建設(shè)等，但人力資源管理，毫無疑問是影響眾多中小企業(yè)發(fā)展的重要管理瓶頸因素。

　　小企業(yè)病1——“人員流動(dòng)快”Vs“看不到空間”

　　W董事長憂心忡忡：“現(xiàn)在的員工，流動(dòng)太快，這邊剛進(jìn)公司，那邊就開始找工作，一過實(shí)習(xí)期就紛紛跳槽”。什么原因？薪酬不具備競(jìng)爭力？問卷調(diào)查顯示，三分之二新進(jìn)員工認(rèn)為離職的主要原因有是——“看不到發(fā)展空間”。失去“空間”吸引力的中小企業(yè)，在“時(shí)間”上很難對(duì)員工具備控制力，員工走馬燈似的換，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大就無從談起。

　　欲取先予，要讓新員工留下為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，就要讓新員工體驗(yàn)到在企業(yè)中學(xué)習(xí)和成長的快樂。通過內(nèi)部培訓(xùn)體系的建立，是拓展員工發(fā)展空間最直接的措施。實(shí)踐證明，擔(dān)心新員工流失而不對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，只會(huì)進(jìn)一步加速新員工的離職傾向。同時(shí)，也應(yīng)結(jié)合培訓(xùn)做好新員工的職業(yè)規(guī)劃，通過同崗多級(jí)的職位體系設(shè)計(jì)，達(dá)到延長新員工企業(yè)服務(wù)年限的目的。

　　小企業(yè)病2——“缺乏主動(dòng)意識(shí)”Vs“獎(jiǎng)懲隨意”

　　“看到員工上班打電腦游戲我就生氣！……”W董事長向我們表達(dá)著對(duì)部分員工行為的不滿。中小企業(yè)家由于飽嘗當(dāng)年創(chuàng)業(yè)之艱辛，常會(huì)抱怨員工對(duì)公司事務(wù)缺乏主動(dòng)意識(shí)、成本意識(shí)。與此同時(shí)，員工也報(bào)怨總經(jīng)理經(jīng)常沒有制度依據(jù)的對(duì)他們進(jìn)行劈頭蓋臉的“教育”，甚至施以罰款。

　　將獎(jiǎng)罰制度、考核制度顯性化、規(guī)范化，是小企業(yè)從老板努力向員工努力的基礎(chǔ)保證。實(shí)際上，在權(quán)責(zé)利不能對(duì)等的情況下，我們沒有辦法要求所有員工都按照企業(yè)家的自勵(lì)與自律來進(jìn)行自我管理。通過建立績效考核制度，將公司目標(biāo)層層分解，形成針對(duì)各部門、各崗位的考核目標(biāo)，是小企業(yè)脫胎于個(gè)體戶企業(yè)后企業(yè)家所必需掌握的管理工具。結(jié)合公司規(guī)模和業(yè)務(wù)實(shí)際，設(shè)計(jì)一套科學(xué)的考核量表，是企業(yè)家推動(dòng)組織向目標(biāo)邁進(jìn)的最有效方式，同時(shí)也是鏈接企業(yè)家期望、企業(yè)導(dǎo)向和員工行為最有效的方式。

　　小企業(yè)病3——股權(quán)激勵(lì)，想說愛你不容易

　　千軍易得，一將難求。中小企業(yè)家對(duì)人才需求的迫切，突出體現(xiàn)在對(duì)核心骨干的渴求上。企業(yè)現(xiàn)有核心骨干離職，往往導(dǎo)致企業(yè)一片業(yè)務(wù)的流失。針對(duì)這部分核心人才，一些中小企業(yè)自然想到了股份。

　　W董事長也不例外，可是，精心培養(yǎng)的業(yè)務(wù)骨干卻在拿到股份后的第三個(gè)年頭離開公司自立門戶，成為競(jìng)爭對(duì)手，還連續(xù)幾年提出按股權(quán)比例分紅的要求，讓W(xué)董事長傷透腦筋。股權(quán)激勵(lì)這把雙刃劍，該如何揮舞才能助力小企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張？
   
　　對(duì)于核心骨干的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)，在充分體現(xiàn)成長性、易操作性的同時(shí)，更要體現(xiàn)約束性。在考慮人才吸引的同時(shí)，更要對(duì)未來可能的退出做好充分的準(zhǔn)備和制度設(shè)計(jì)。同時(shí)，在長期激勵(lì)工具的選擇上，除了采取員工持股方式外，我們建議還可以考慮分紅權(quán)、年金、延遲支付等激勵(lì)約束模式，在不涉及企業(yè)工商登記變更的情況下，達(dá)到激勵(lì)和留住核心骨干的目的。

　　獨(dú)“業(yè)”樂，與人“業(yè)”樂，孰樂？中小企業(yè)發(fā)展過程中，“人”的問題成為企業(yè)家心中一道揮之不去的難題，也往往成為小企業(yè)規(guī)模停滯不前的障礙。以“人”為本，才能達(dá)成企業(yè)從個(gè)人驅(qū)動(dòng)向團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)、組織驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、規(guī)模發(fā)展的又一次提升。