目標會使員工產(chǎn)生壓力,從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候,管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠,是否需要更加努力,從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。
經(jīng)理提出的目標一定要是明確的。比如,“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標更有激勵作用。同時,目標要具有挑戰(zhàn)性,但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明,無論目標客觀上是否可以達到,只要員工主觀認為目標不可達到,他們努力的程度就會降低。目標設(shè)定應當像樹上的蘋果那樣,站在地下摘不到,但只要跳起來就能摘到。
3、對完成了既定目標的員工進行獎勵
馬戲團里的海豚每完成一個動作,就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣,如果員工完成某個目標而受到獎勵,他在今后就會更加努力地重復這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工,如果這次他只遲到20分鐘,管理者就應當對此進行贊賞,以強化他的進步行為?赡艽蠹視氩煌,為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢?很簡單因為她進步了。
舉個例子:一個孩子成績考了8分,回家后中國的家長和外國的家長絕對是兩種態(tài)度。外國家長:“寶貝,你太棒了,這次竟然考了8分,媽媽真為你高興!然后抱著孩子在那里親啊親!”很多人可能會以為外國的家長有毛病。其實孩子上次考了6分,這次考了8分,進步了就要受到表揚。中國家長要是知道孩子考了8分,不瘋了才怪呢!先是一頓批評,“你怎么這么笨!真不成器啊!……”
經(jīng)理人應當想辦法增加獎勵的透明度。比如,對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵作用。以獎勵為代表的正激勵的效果要遠遠大于一出發(fā)為代表的負激勵。
4、針對不同的員工進行不同的獎勵
人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后,員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個員工的需求各不相同,對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。
經(jīng)理人應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如,有的員工可能更希望得到更高的工資,而另一些人也許并不在乎工資,而希望有自由的休假時間。又比如,對一些工資高的員工,增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大,因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。
5、獎勵機制一定要公平
員工不是在真空中進行工作,他們總是在不斷進行比較。如果你大學畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪1500元的工作,你可能會感到很滿意,并且努力為組織工作。但是,如果你一兩個月之后發(fā)現(xiàn)另一個和你同時畢業(yè),與你的年齡、學歷相當?shù)耐瑢W的月薪是2500元的時候,你有何反應?你可能感到失望,同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學畢業(yè)生來說,1500元的薪水已經(jīng)比較可以了,但這不是問題所在。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。
因此,管理者在設(shè)計薪酬體系的時候,員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價。