但我也不認(rèn)為是完全戰(zhàn)略的失誤。而實際上，聯(lián)想兼并IBM的PC后，在歐美市場的發(fā)展還是比較穩(wěn)健的，這次虧損雖然也有歐美市場投入和產(chǎn)出不成比例的原因，但其中更大的原因還是新興市場尤其是亞太區(qū)（不包括大中華區(qū)）市場的下滑和開發(fā)不利。
第三，聯(lián)想規(guī)模做大，國內(nèi)做強(qiáng)，但在做活以適應(yīng)變化方面，有戰(zhàn)略缺陷。
這一點(diǎn)筆者也不完全贊同，道理跟第二條是差不多的。這也不是在戰(zhàn)略上出了問題，而是在業(yè)務(wù)層面上出了問題。
第四，聯(lián)想單純依靠貿(mào)工技發(fā)展，自主創(chuàng)新能力薄弱，難以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整形勢。
筆者認(rèn)為，這也許是聯(lián)想為什么出現(xiàn)這種局面的根本原因。作為一家IT企業(yè)，技術(shù)的領(lǐng)先和產(chǎn)品的創(chuàng)新還是很關(guān)鍵的，聯(lián)想為什么不能成為蘋果？因為沒有喬布斯式的產(chǎn)品創(chuàng)新；為什么不能成為IBM，是因為沒有針對消費(fèi)者的系統(tǒng)解決方案，當(dāng)然聯(lián)想和IBM在顧客群是不一樣的，但總得要有自己的優(yōu)勢才行。什么優(yōu)勢？產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、低成本等等。
第五，聯(lián)想的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略不成功，沒有及時有效開辟新的戰(zhàn)略增長點(diǎn)。
這也是一個點(diǎn)上的問題，而不是面上的問題。通過互聯(lián)網(wǎng)銷售電腦，諸如戴爾，但這取決于整個公司的戰(zhàn)略，而不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)營銷這么簡單的事情。任何優(yōu)勢的形成是與企業(yè)的資源狀況和核心優(yōu)勢相關(guān)的，不是孤立的。沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r為什么能夠做到？那是因為有沃爾瑪?shù)娜蛐畔⑾到y(tǒng)和運(yùn)營系統(tǒng)在支撐，絕不僅僅是一個概念和口號！跟戴爾去比直銷你能行嗎？
柳傳志為什么不能成為喬布斯？
柳傳志不可能成為喬布斯！如果僅僅是想從戰(zhàn)略上使聯(lián)想擺脫危機(jī)很難實現(xiàn)。現(xiàn)今，聯(lián)想的危機(jī)并不是由企業(yè)層的戰(zhàn)略造成的。在多元化和企業(yè)兼并上，聯(lián)想至少做到了一定程度的成功，使聯(lián)想的品牌進(jìn)入到了歐美市場，但在業(yè)務(wù)層面上，聯(lián)想是失敗者。僅從thinkpad品牌而言，聯(lián)想將這樣一個高端品牌不斷做低，大部分thinkpad用戶都極不滿意，不斷流失。反觀蘋果，喬布斯將蘋果的iMac、iBook、iPod和iPhone做成了經(jīng)典和奢侈品，無數(shù)人為擁有一個這樣的產(chǎn)品，使用這樣的產(chǎn)品而自豪。
所以，柳傳志想從企業(yè)戰(zhàn)略上扭轉(zhuǎn)被動局面將收效甚微。但蘋果的喬布斯無疑是值得尊敬和學(xué)習(xí)的，而且蘋果的在業(yè)務(wù)層面上非常值得聯(lián)想借鑒，只是聯(lián)想要在“戰(zhàn)略思維上”進(jìn)行調(diào)整。
我們來看看國內(nèi)的IT領(lǐng)軍企業(yè)是怎么做的？華為，從來是以技術(shù)和解決方案作為企業(yè)的核心競爭力的，在全球的創(chuàng)新技術(shù)專利保有量和申請數(shù)量連續(xù)幾年居于全球前列，作為保持核心優(yōu)勢的支撐，華為一直在在做兩樣事情：其一是流程的再造；其二是集群產(chǎn)品的開發(fā)、管理。
這樣看起來，聯(lián)想除了關(guān)注整個企業(yè)層面的戰(zhàn)略之外，業(yè)務(wù)層面的“戰(zhàn)略”或許更值得柳傳志重視。
柳傳志為什么不能成為喬布斯？柳傳志精于的是戰(zhàn)略和管理，而喬布斯擅長的是技術(shù)和創(chuàng)新，這就是關(guān)鍵，從這個層面看，柳傳志永遠(yuǎn)不可能成為喬布斯。但聯(lián)想在業(yè)務(wù)層面上還是可以向蘋果學(xué)習(xí)的。
