我曾在《中國證券報(bào)》上發(fā)表過《該向李嘉誠學(xué)什么？》的文章，后來被新華社“報(bào)紙摘要”全文轉(zhuǎn)載了，引起了一定的社會反響。

　　《該向李嘉誠學(xué)什么？》是我通過參加在北京舉辦的一次精英企業(yè)家薈萃的高峰論壇，對李嘉誠先生表現(xiàn)出的處世低調(diào)、謙遜有禮、激情昂揚(yáng)等可貴品格的感悟，引發(fā)了自己對國內(nèi)企業(yè)家群體在商業(yè)領(lǐng)域道德麻木僵化、行為功利幼稚、風(fēng)險(xiǎn)意識淡漠、責(zé)任精神缺失等諸多常見病的批判。

　　眾所周知，改革開放三十年來，在社會價值層面上，許多企業(yè)家都已異化為功利性的商業(yè)機(jī)器，在所謂的做大做強(qiáng)狂熱主觀理念刺激下，缺乏對整個商業(yè)倫理、社會責(zé)任、企業(yè)戰(zhàn)略與自身完善深層次的融合布局以及自身行為承擔(dān)責(zé)任的一份膽識和氣魄，《該向李嘉誠學(xué)什么》則是對眾多企業(yè)家在企業(yè)和社會、團(tuán)體和個人之間如何達(dá)到最大的公約數(shù)和期待值做出了很好的回答。

　　記得去年的2007年11月21日，臺灣《全球商業(yè)經(jīng)典》編輯團(tuán)隊(duì)到香港長江集團(tuán)總部拜訪李嘉誠先生，在雙方的交談中，這位“用90％時間考慮失敗”的商界傳奇人物談到了企業(yè)經(jīng)營、管理策略、投資規(guī)劃、行業(yè)挑戰(zhàn)等許多現(xiàn)實(shí)性的問題。在談到成功的原則時，他是這么認(rèn)為的：

　　第一個，你做那個行業(yè)，一定要追求那個行業(yè)最好的知識、Information，最好的技術(shù)是什么，且必須處于最佳的狀態(tài)。這是第一。第二，努力、毅力（幕僚補(bǔ)充：李先生說努力、毅力的意思不是傳統(tǒng)字面上那個意思，是besteffort，做到極致）。不過，很重要的是，如果一個機(jī)構(gòu)，沒有掌握跟這個行業(yè)有關(guān)的知識，如果你判斷錯誤，就算你再努力、再有毅力，你失敗的代價太大。第三就是建立好的制度與人才。

　　眾所周知，李嘉誠的經(jīng)營事業(yè)從零售業(yè)、港口運(yùn)輸一直到石油產(chǎn)業(yè)，種類包羅萬象，當(dāng)《全球商業(yè)經(jīng)典》的編輯問到是如何進(jìn)行制度管理時，這位睿智而充滿激情的老人展開了他商業(yè)帝國版圖雄心背后的一種堅(jiān)定的樂觀和完善的體制。在談起往昔的崢嶸歲月，一種從容和淡定里包容了所有商業(yè)博弈的真諦。

　　現(xiàn)在是一個多元的年代，四方八面的挑戰(zhàn)很多。我們業(yè)務(wù)遍布五十五個國家，公司的架構(gòu)及企業(yè)文化，必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。

　　所以靈活的架構(gòu)可以為集團(tuán)輸送生命動力，還可以給不同業(yè)務(wù)的管理層自我發(fā)展的生命力，甚至讓他們互相競爭，不斷尋找最佳發(fā)展機(jī)會，帶給公司最大利益。

　　公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引，才可以確保創(chuàng)意空間。例如長實(shí)，長實(shí)在過去十年有很多不同的創(chuàng)意組織和管理人員，他們的表現(xiàn)都很出色，所有項(xiàng)目不分大小，全部都是很有潛力和有不俗的利潤。

　　大家一定要知道，企業(yè)越大，單一的指令與行為是不可行的，因?yàn)檫@會限制不同的管理階層，發(fā)揮他的專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)。

　　我舉一個例子。1999年我決定把Orange出售，賣出前兩個月，管理層建議我不要賣，甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件：如果他們辦得到，便按他們的方法去做。

　　一、收購對象必須有足夠流動現(xiàn)金；二、完成收購后，負(fù)債比率不能增高；三、Orange發(fā)行新股去進(jìn)行收購之后，和黃仍然要保持35％的股權(quán)，我跟他們說，35％股權(quán)不但保護(hù)和黃利益，更重要是保護(hù)Orange全體股東的利益；四、對收購的公司有絕對控制權(quán)。