張黎剛說，企業(yè)從“輕”到“重”，是由中國醫(yī)療資源的稀缺性決定的。不管是體檢機構的資源，還是醫(yī)生資源，到今天為止仍然是稀缺的。如果自己不掌控上游，光有客戶，資源提供商不需要你，在行業(yè)中沒有掌控權，企業(yè)將永遠長不大！

　　跟上海國賓的合并正是企業(yè)大力向線下挺進的標志，這與張黎剛最初的設想是背道而馳的，而他依然很堅定地說：“我們的定位并沒有改變，還是一個平臺商的角色，國內(nèi)現(xiàn)狀逼迫著必須去上游掌控資源，而線上的資源整合還會是未來的方向”。

　　在更輕和更重之間，張黎剛肯定曾經(jīng)備受煎熬，這與當年在藝龍網(wǎng)中所遇到的方向抉擇竟是驚人地相似，這一次，他主導了向線下的進軍。愛康國賓也在急速地壯大！

　　資本這把雙刃劍

　　愛康國賓的快速擴張離不開資本的力量，從最早的上海創(chuàng)投到美商中經(jīng)合，到后來的美林證券、清科創(chuàng)投，愛康國賓前后三輪的融資總額已經(jīng)超過4000萬美元。張黎剛說，創(chuàng)業(yè)離不開資本的助力，但是也很容易被資本操控，一家公司要成功，非常關鍵的一點是要找到與之匹配的投資人。找到具備遠見的投資人，而非短期的套利者。

　　或許曾在藝龍網(wǎng)時，所經(jīng)歷的合伙人之間的巨大分歧，導致了張黎剛的最終出走。在資本運作方面，他道出了更多的經(jīng)驗教訓和融資箴言。

　　張黎剛說，對于初創(chuàng)期的公司，并不主張讓資本很早進來，初創(chuàng)期公司有很多不確定因素，方向、團隊都尚不明確，此時可以學習中國老一輩的創(chuàng)業(yè)者，就是借錢去創(chuàng)業(yè)�；蛘哒f，拿很少的種子資金，出很小的比例，不要很早讓出公司的股份。

　　對于公司的把控，他說：一種是創(chuàng)始人通過股份的安排來實現(xiàn)對公司的絕對控制；第二種是像馬云這樣，在公司的股份不到10%，在股權上已經(jīng)沒有保證，維持自己的話語權只能靠業(yè)績。當創(chuàng)始人不再絕對控股時，大多數(shù)創(chuàng)始人是通過業(yè)績，為股東創(chuàng)造價值來確定話語權的。股權的取舍，考驗創(chuàng)業(yè)者與資本方的溝通和對局勢的把控能力，是一把典型的雙刃劍。

　　如今，張黎剛所駕馭的愛康國賓正以每年50%的增長率前行。雖然線下的擴張、資本的重壓、對體檢業(yè)務的過分依賴等等，有無數(shù)個問題考驗著這位連環(huán)創(chuàng)業(yè)家的勇氣和睿智，但他沉穩(wěn)的目光中，始終洋溢著堅定。

　　他說：“創(chuàng)業(yè)者跟企業(yè)家是兩個不同范疇的人，大多數(shù)人只是其中的一個，如果這個創(chuàng)業(yè)者要繼續(xù)領導公司未來的發(fā)展，必須要成功轉(zhuǎn)型為一個企業(yè)家。這是一個很痛苦的過程，但是必須要跨越！”