對(duì)此，傳化股份依據(jù)公司的實(shí)際情況采取了有效措施：一是建立采購(gòu)運(yùn)行的月度跟蹤報(bào)告。二是加強(qiáng)資金支持，鼓勵(lì)適當(dāng)放量采購(gòu)。結(jié)合宏觀環(huán)境分析中對(duì)2009年原料價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)的預(yù)判，在相對(duì)低位時(shí)如果能把握好機(jī)會(huì)，適當(dāng)放量采購(gòu)將是采購(gòu)的最佳時(shí)機(jī)。同時(shí)，財(cái)務(wù)也提出了在原料價(jià)格處于下跌通道時(shí)要通過(guò)小批量、多批次的采購(gòu)方式，來(lái)達(dá)到采購(gòu)成本相對(duì)最低。三是完善考核評(píng)價(jià)機(jī)制，建立采購(gòu)系統(tǒng)的模擬利潤(rùn)中心，保障采購(gòu)成本的有效降低。

　　“僅2009年一季度，采購(gòu)系統(tǒng)通過(guò)各種降本手段和措施實(shí)現(xiàn)模擬利潤(rùn)100多萬(wàn)元。”楊柏樟告訴記者。

　　固定成本如何攤薄

　　對(duì)外部環(huán)境變化的把握，還要取決于企業(yè)內(nèi)部成本特征。

　　楊柏樟對(duì)此始終保持著清醒的認(rèn)識(shí)：“通過(guò)歷史成本數(shù)據(jù)比較以及與同行業(yè)數(shù)據(jù)分析和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)分析的比較，我們認(rèn)識(shí)到，除了原材料價(jià)格波動(dòng)外，生產(chǎn)過(guò)程中的固定成本也是戰(zhàn)略成本管理的一大關(guān)鍵要素。”這是有其原因的。

　　楊柏樟介紹說(shuō)，傳化股份在2005年以后陸續(xù)加大了內(nèi)部生產(chǎn)區(qū)域的技術(shù)改造，累計(jì)投入近3億元，這導(dǎo)致產(chǎn)品制造過(guò)程中固定成本的上升，影響了公司總體毛利率的水平。尤其是在2008年下半年，由于受下游紡織業(yè)出口萎縮的嚴(yán)重影響，部分產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)出現(xiàn)了停滯，以折舊和公用配套系統(tǒng)運(yùn)行成本等為代表的固定成本高居不下。

　　對(duì)此，傳化股份由財(cái)務(wù)部門牽頭，組織生產(chǎn)、工程技術(shù)等部門人員共同對(duì)所有產(chǎn)品的產(chǎn)能進(jìn)行詳細(xì)的梳理，結(jié)合現(xiàn)有實(shí)際的產(chǎn)能利用率梳理出了四大類存在部分產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)能利用不足的產(chǎn)品，結(jié)合現(xiàn)有產(chǎn)能、現(xiàn)有的銷量，就如何達(dá)到產(chǎn)銷的平衡進(jìn)行了深入分析，并從銷售達(dá)到“最大產(chǎn)能”、“80％產(chǎn)能”、“現(xiàn)有產(chǎn)能”的3個(gè)層面分別測(cè)算了不同產(chǎn)品應(yīng)該承擔(dān)的不同固定成本水平。

　　“有的產(chǎn)品，‘最大產(chǎn)能’和‘現(xiàn)有產(chǎn)能’下的固定成本相差1000元／噸。”楊柏樟告訴記者，為此，針對(duì)這些特定的產(chǎn)品，傳化將一部分固定成本讓利給客戶，以“現(xiàn)有的產(chǎn)能”為最高限額，追求這些產(chǎn)品的銷售量的提升。

　　楊柏樟認(rèn)為，如果快速實(shí)現(xiàn)達(dá)產(chǎn)100％，那么，由于規(guī)模效應(yīng)的存在，產(chǎn)品單位成本中承擔(dān)的固定成本會(huì)大幅度下降，讓利客戶的做法在提高銷售數(shù)量的同時(shí)提高了市場(chǎng)占有率，形成了一種良性循環(huán)，而且也規(guī)避了過(guò)去“毛利率低—提高價(jià)格—銷量下降—毛利率更低”的惡性循環(huán)。

　　“措施是有效的。到目前為止，四類產(chǎn)品中的三大類已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了月銷量的連續(xù)環(huán)比增長(zhǎng)，這為企業(yè)市場(chǎng)占有率提升和總體毛利率的提高打開(kāi)了非常好的局面。”楊柏樟高興地說(shuō)。