最早期的iPod在硬件上就支持收聽廣播和錄音功能，但這些功能都沒有被采用，唯恐iPod會因此復(fù)雜化。“與眾不同不是目的。創(chuàng)造一個與眾不同的東西其實非常容易。真正令人興奮的是，與眾不同是追求極簡產(chǎn)品這一理念的結(jié)果。”艾弗說。
   
　　許多公司號稱自己以消費者為中心，他們接觸用戶并詢問他們需要什么。這種所謂的用戶中心創(chuàng)新，是通過用戶的反饋和焦點團體來進行的。但是，喬布斯避開了這種把用戶關(guān)在一個會議室來加以研究的繁重工作。他自己玩弄這些新技術(shù)，記錄下自己的反應(yīng)，將之反饋給工程師。如果一個東西太難使用，喬布斯就會指出哪些地方必須簡化。任何不必要的或者令人費解的地方，都會被要求去掉。如果喬布斯?jié)M意了，用戶也就滿意了。

　　斯卡利說喬布斯非常關(guān)注用戶體驗。“他總是從‘用戶體驗會如何’的角度來考量事物。但和今天那些產(chǎn)品市場營銷人員不同，史蒂夫不相信消費者調(diào)查的結(jié)果。他說‘我怎么可能去問一個對圖形界面計算機毫無了解的人應(yīng)該怎么做圖形界面計算機呢？根本沒人見過這種東西。’”

　　藝術(shù)和技術(shù)中的創(chuàng)造性，核心都是個體的體驗。藝術(shù)家不能通過組織焦點用戶團體討論來作畫，喬布斯亦如是。喬布斯不會通過詢問焦點用戶團體需要什么來進行創(chuàng)新——他們也不知道自己想要什么。正如亨利。福特所說：“如果我問客戶想要什么，他們會說是一匹更快的馬。”

　　美國伊利諾伊理工學(xué)院設(shè)計學(xué)院院長帕特里克�；萏啬幔≒atrickWhitney）說，焦點小組的做法不適用于技術(shù)創(chuàng)新。索尼如果聽從了用戶的建議，那他們就永遠(yuǎn)都創(chuàng)造不出隨身聽�；萏啬嵴f，索尼在推出隨聲聽之前做了大量市場調(diào)查，“所有數(shù)據(jù)都表明，隨身聽必然失敗。調(diào)查結(jié)果非常明確——沒有人會購買它。但索尼創(chuàng)始人盛田昭夫仍堅持推出。喬布斯也一樣，他不需要對使用者做調(diào)查，他本身就是一個用戶體驗專家。”

　　“我們擁有很多用戶，我們也對現(xiàn)有的買家進行了大量研究。”喬布斯對《商業(yè)周刊》說，“我們同樣在密切關(guān)注產(chǎn)業(yè)趨勢。但是最終，對于這樣復(fù)雜的產(chǎn)品來說，真的很難通過用戶焦點團體來設(shè)計產(chǎn)品。許多時候，人們不知道他們真的想要什么，直到你把成品放到他們面前。”

　　喬布斯一個人就是蘋果的焦點用戶小組。他最大的優(yōu)勢之一就是，他并非工程師。他沒有接受過正規(guī)的軟件工程訓(xùn)練，也沒有工商管理學(xué)的文憑。實際上，他根本就沒有大學(xué)文憑，他是個輟學(xué)生。喬布斯像個門外漢一樣思考，這使他成為蘋果產(chǎn)品最好的測試平臺——喬布斯就是蘋果的理想消費者。

　　爭論

　　在產(chǎn)品的開發(fā)過程中，喬布斯會參與很多重要決策，甚至包括主機里是否應(yīng)配備降溫風(fēng)扇，或者外包裝盒上該用什么字體。不過，盡管喬布斯站在萬山之巔，蘋果的決策制定過程卻不是自上而下的。在喬布斯的創(chuàng)新思考中，爭執(zhí)和辯論占據(jù)著核心地位。喬布斯喜歡智力上的戰(zhàn)斗。他喜歡高層次的討論——甚至大吵一頓——因為這是直達問題核心的最有成效的辦法。

　　與喬布斯的會議就像是一場烈火中的考驗。他會挑戰(zhàn)所有你說過的話，并且時常帶著極度的粗魯。但這是一個檢驗。他強迫人們?nèi)猿旨阂姟Ｈ绻麄冏銐驁远�，就會捍衛(wèi)自己的觀點。通過提高風(fēng)險和血壓，他檢驗人們是否清楚了解自己所掌握的事實，是否擁有強大的論據(jù)。