兩個(gè)人講話的主題是一個(gè)，稻盛和夫講阿米巴經(jīng)營(yíng)，張瑞敏講自主經(jīng)濟(jì)體。可是我看到兩人的側(cè)重點(diǎn)不同。于是在互動(dòng)環(huán)節(jié)就問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題。“看著兩位大師講的同一主題，但是考核方法上有很大區(qū)別。能否請(qǐng)兩位大師各自講述一下各自的考核方法？”主持人在轉(zhuǎn)述我的問(wèn)題的時(shí)候，轉(zhuǎn)換成只問(wèn)張瑞敏“自主經(jīng)營(yíng)體”是如何考核的。張瑞敏說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)留歸公司，超額利潤(rùn)歸自主經(jīng)濟(jì)體分配。
后來(lái)中午跟稻盛和夫一起吃飯。他說(shuō)當(dāng)張先生講到對(duì)自主經(jīng)濟(jì)體考核的時(shí)候，他就想站起來(lái)說(shuō)，“你那是成果主義！那樣是行不通的！我搞了幾十年的阿米巴，我知道其中的竅門。”成果主義會(huì)激勵(lì)各經(jīng)濟(jì)體去爭(zhēng)搶資源，結(jié)果使得整體配合的效能不好。而阿米巴經(jīng)營(yíng)要的是整體效益。
1963年，稻盛和夫和青山正道聯(lián)合推出了“單位時(shí)間核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營(yíng)”時(shí)，“單位時(shí)間核算制度”作為衡量經(jīng)營(yíng)狀況的重要指標(biāo)納入了阿米巴經(jīng)營(yíng)體系。阿米巴經(jīng)營(yíng)單位時(shí)間核算價(jià)值公式為：
總附加價(jià)值=總收入－人工費(fèi)以外總費(fèi)用
每小時(shí)貢獻(xiàn)價(jià)值=總附加價(jià)值/總勞動(dòng)時(shí)間
小組勞動(dòng)貢獻(xiàn)=每小時(shí)附加價(jià)值/小時(shí)工資
在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，阿米巴設(shè)定的目標(biāo)不是成本而是生產(chǎn)量和附加值。主角是以最少費(fèi)用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團(tuán)隊(duì)，焦點(diǎn)在于阿米巴團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的附加值。
通過(guò)單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)部門、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明。一般來(lái)說(shuō)，大公司的員工很難對(duì)自己工作的具體成果有實(shí)在的感覺(jué)，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)間的附加價(jià)值激勵(lì)員工的動(dòng)力。因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我。公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤(rùn)，及其占公司總利潤(rùn)的百分比等等，都一目了然。
每個(gè)小組的成績(jī)當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇。對(duì)成績(jī)好的小組只是做些表?yè)P(yáng)，頒贈(zèng)紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對(duì)公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的阿米巴，公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳”并非單看附加值，也會(huì)從附加值來(lái)考察經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高的阿米巴干部反倒得到低評(píng)價(jià)，因?yàn)樗赡転榱俗陨砝妫活櫰渌⒚装腿绾�，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)”不佳。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn)。
可以說(shuō)，京瓷公司的阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是一種基于現(xiàn)場(chǎng)的管理會(huì)計(jì)體系。它將公司組織分為一個(gè)個(gè)“阿米巴”小集體，而各個(gè)小集體，就像是一個(gè)一個(gè)的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。
不是訣竅，是經(jīng)營(yíng)之道
稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營(yíng)不是人們所稱道的“經(jīng)營(yíng)訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營(yíng)是以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎(chǔ)，是與公司運(yùn)作的各項(xiàng)制度息息相關(guān)的整體經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。
