經(jīng)濟(jì)危機(jī)迫使企業(yè)去重新思考如何更好地利用CRM工具，比如如何在100天內(nèi)讓CRM實(shí)施以更低的成本提供可見的成效。

　　首先，你需要將CRM劃分相互支撐的三個(gè)部分：

　　可行的CRM理論：完整理解CRM理論的可行性。如果沒有這一基礎(chǔ)就冒冒然去復(fù)制其他公司的CRM項(xiàng)目，你就不知道要作出哪些變更來適應(yīng)你公司的特有要求。常言道知其然，也要知其所以然。

　　詳細(xì)的CRM實(shí)踐：第二部分是實(shí)施和運(yùn)行CRM項(xiàng)目的詳細(xì)實(shí)踐。這為CRM項(xiàng)目提供了一個(gè)框架，按照這個(gè)框架來劃分出各個(gè)階段。盡量從開始就依照正確的軌道去進(jìn)行，否則今后你可能需要付出巨大的資金成本和商業(yè)中斷成本來實(shí)施變更。

　　制定一個(gè)100天的項(xiàng)目計(jì)劃：即如何在100天內(nèi)實(shí)施CRM項(xiàng)目并開始顯現(xiàn)可見成效。當(dāng)然，如果是一個(gè)大型項(xiàng)目，比如電信賬單處理系統(tǒng)，顯然無法在100天之內(nèi)完成，但是你可以將它拆分為若干能在100天之內(nèi)完成的子項(xiàng)目，以便于管理交付成效。

　　下面就是如何在100天內(nèi)展開項(xiàng)目工作的細(xì)節(jié)：

　　第1-10天，可行性研究。

　　前10天應(yīng)當(dāng)用來了解公司當(dāng)前的CRM能力，誰是關(guān)鍵資源的負(fù)責(zé)人，并詳細(xì)計(jì)劃項(xiàng)目路標(biāo)和成本預(yù)算。鑒于CRM項(xiàng)目的一大通病是在用戶需要時(shí)數(shù)據(jù)卻不可用，因此你也應(yīng)當(dāng)分配部分時(shí)間去梳理未來項(xiàng)目要求的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

　　第11-50天，軟試運(yùn)行。

　　在接下來的40天中，你可以選取部分目標(biāo)客戶展開“軟試運(yùn)行”。所謂軟試運(yùn)行包括收集數(shù)據(jù)，制定客戶偏好模型，規(guī)劃營(yíng)銷活動(dòng)管理系統(tǒng)，營(yíng)銷通信系統(tǒng)，客戶響應(yīng)工具，以及報(bào)告生成系統(tǒng)等。軟試運(yùn)行的目的是人工測(cè)試CRM的能力，看它是否如預(yù)期中發(fā)展。

　　第51-70天，硬試運(yùn)行

　　一旦軟試運(yùn)行順利通過，在接下來的20天中你就可以安排流程自動(dòng)化了。其中包括自動(dòng)化數(shù)據(jù)供給，客戶計(jì)分模型，完善功能選項(xiàng)、報(bào)表流程等等。另外在這一階段中，也要仔細(xì)檢查上一階段的交付成效，評(píng)估目標(biāo)調(diào)整，完成通信系統(tǒng)的改善。

　　第70-100天，實(shí)施

　　在前面兩個(gè)階段中，CRM流程已經(jīng)過系統(tǒng)化的測(cè)試并自動(dòng)化，而在最后的30天中，你所要做的就是將CRM流程標(biāo)準(zhǔn)化并在全公司范圍內(nèi)推行，使其融入日常經(jīng)營(yíng)和辦公活動(dòng)。標(biāo)準(zhǔn)化包括測(cè)量、監(jiān)控和管理商業(yè)成效。在這一階段中，你要讓未來操作CRM的用戶參與執(zhí)行，收集并解決各種操作問題。

　　持續(xù)的改善

　　項(xiàng)目完成之后并不代表高枕無憂。你需要繼續(xù)對(duì)個(gè)體活動(dòng)的成效、低效的模式和CRM的操作等作出改善。運(yùn)用精益思維(leanthinking)到現(xiàn)有商業(yè)模式中可以減少20-40%無法產(chǎn)生附加值的成本，同時(shí)縮短相等程度的流程周期。