現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)究其根本就是企業(yè)核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，而核心員工是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，對(duì)他們進(jìn)行有效的激勵(lì)有著重大的意義。他們不僅是企業(yè)最重要的人力資源，而且是企業(yè)能否取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵�，F(xiàn)代管理者都知道，員工的奉獻(xiàn)精神是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，所以隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，現(xiàn)代企業(yè)的管理者越來越重視人的作用，而企業(yè)的員工們卻似乎變得越來越不安分，他們頻繁的跳槽使得管理者們不禁產(chǎn)生了疑問：究竟現(xiàn)代企業(yè)的員工還有沒有忠誠可言？合理的流失率有利于保持企業(yè)的活力，但是如果流失率過高，企業(yè)將不僅蒙受直接的損失，如替換成本、培訓(xùn)成本等，而且直接影響企業(yè)工作的連續(xù)性和其他人員的穩(wěn)定性。當(dāng)前企業(yè)都面臨著員工流失率過高的問題導(dǎo)致企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力下降,嚴(yán)重影響了企業(yè)的生存與發(fā)展,因而員工的流失，特別是核心員工的流失問題日益受到企業(yè)管理者的高度重視。
如何來留住核心員工，預(yù)防核心員工的流失，就成了企業(yè)管理者迫切需要解決的問題。
要想留住核心員工，卓標(biāo)首席顧問師、高級(jí)培訓(xùn)師李見明認(rèn)為：首先企業(yè)必須了解核心員工的需求。馬斯洛把人的需求分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要，生理需要和安全需要是屬于物質(zhì)需求，社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要屬于精神需求。所以，企業(yè)必須從物質(zhì)和精神兩種需求上能滿足核心員工，讓核心員工能與企業(yè)實(shí)現(xiàn)共贏，提升核心員工的契合度。李見明認(rèn)為：企業(yè)只需要用好以下“四招”就能實(shí)現(xiàn)：
第一招：?jiǎn)T工能發(fā)財(cái)
根據(jù)馬斯洛需求層次理論，員工的最初需求是重視物質(zhì)需求大于精神需求，只有在物質(zhì)需求達(dá)到一定的程度的時(shí)候，精神需求才會(huì)占重要的地位。所以，企業(yè)也必須提供有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇。薪酬過低，在員工還沒有融入企業(yè)中，還沒有被企業(yè)文化所感化，已經(jīng)被外部的誘惑所吸引，出現(xiàn)了頻繁的跳槽現(xiàn)象。
另外，企業(yè)在發(fā)放薪酬的時(shí)候也要貫徹三公原則，如甲員工比乙員工的業(yè)績(jī)還好，而在實(shí)際甲得到獎(jiǎng)金比乙還少，原因是主管是乙的老鄉(xiāng)，這種不公平會(huì)挫傷業(yè)績(jī)好的員工的積極性，容易導(dǎo)致員工流失，正如中國古話說的好，人不怕患寡而怕患不均。
員工能發(fā)財(cái)還體現(xiàn)在員工與企業(yè)的共贏上，很多中小企業(yè)沒有形成規(guī)范的績(jī)效管理體系，員工做多做少一個(gè)樣，沒有把企業(yè)的利益和員工的利益捆綁起來，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)繁忙的時(shí)候，員工肯定要多付出，所得無所變化，當(dāng)業(yè)務(wù)稀少的時(shí)候，所得也差不多，這就容易挫傷員工的積極性。李見明認(rèn)為：如果員工通過自己的努力，看不到能發(fā)財(cái)或賺錢的希望，必然會(huì)挫傷員工的積極性，導(dǎo)致員工的離職傾向增加。
第二招：?jiǎn)T工能成才
這是基于企業(yè)是否為員工提供了完善的培訓(xùn)而言的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)80%以上的企業(yè)不重視員工的培訓(xùn)，不重視員工的能力提升，使員工在工作幾年后還感覺是在原地打轉(zhuǎn)，根本得不到提升，這會(huì)嚴(yán)重影響員工的積極性，覺得在這種企業(yè)難以有出頭之日，萌生離職或跳槽的念頭。一個(gè)重視員工成長(zhǎng)的企業(yè)，從新員工入職到在職員工，在每個(gè)不同的階段有不同的培訓(xùn)項(xiàng)目，幫助員工成才，讓員工能感受每年都能提升，每年都有新的目標(biāo)，在不斷訓(xùn)練中成長(zhǎng)，增加了員工的充實(shí)感而減少了員工的離職或跳槽傾向。
