弊端為：一因渠道的單一，很難拿到經營產品某一區(qū)域的總代理權。二容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。

　　通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經銷商在選擇自己的經營方向時，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，經營產品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢，更易于取得最佳的經濟效益。

　　二、企業(yè)發(fā)展：以利取勝還是以量取勝？

　　快速消費品的經銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷”。既賺錢有暢銷的產品少之又少。這是市場競爭，產品流轉速度快所造成的。這讓經銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產品我不做。另一類是我經銷的產品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。第一類經銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

　　經銷商們就會問：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。我認為經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上，把量做大。但如何做到這一點呢？經銷商應該做好以下幾點：一將所經營的產品分為三大類。一類產品有利無量，這類產品屬于朝陽產品。經營這類產品是準備著賺明天的錢。二類產品是有量而利薄。這類產品屬于夕陽產品。經營這類產品目的是穩(wěn)住自己的客戶。三類產品是有量而有利。這類產品屬于黃金產品。盡可能保持現(xiàn)有利潤基礎上，把量做大。二這三類產品在經銷商經營產品中控制在30—30—40%的比例范圍內。三對一類產品，重在培育。對二類產品適當控制銷量。三類產品不輕易減價。

　　總之經銷商要學會把握時機，賺一切可賺的錢。

　　三、管理架構：家族型管理如何轉變？

　　第一代的經銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內；小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。第一企業(yè)內部的管理制度興同虛設，家族內部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間免不了會為利益二發(fā)生矛盾。

　　經銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過渡。家族化企業(yè)如何轉變？筆者以為應做好以下幾點：一讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權集中。如果公司多股東的經銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權需高度型集中，掌握話語權。才能避免在一些原則問題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。