孫悟空在西天取經(jīng)的路上，開山拓道，降妖除怪，一路與兩位師弟合力保護(hù)師父唐僧西行，歷經(jīng)九九八十一難，最后終于取得真經(jīng)，真可謂功不可沒！對于這種神通廣大、能力超群、勇?lián)厝�、業(yè)績不凡的員工，企業(yè)本是求賢若渴；但一旦招聘進(jìn)來，又會發(fā)現(xiàn)他們個性顯明，桀驁不遜，不服約束，慣于我行我素，容不得別人對自己的工作評頭論足，指三教四。他們這種特立獨行的工作風(fēng)格令管理者們愛恨交加，卻又不知所措。通常，我們把這種具有突出特長、鮮明個性、不服常規(guī)管理的孫悟空式員工，稱之為“帶刺員工。”
毫無疑問，孫悟空是一個好員工。畢竟，職場中如諸葛亮式德才兼?zhèn)�、慮事周全、謙虛謹(jǐn)慎的人才，還是少數(shù)的。不論對于處于初創(chuàng)期，還是高速發(fā)展期的企業(yè)來講，都是迫切需要能夠為公司創(chuàng)造突出業(yè)績的員工。企業(yè)在用人觀方面，應(yīng)偏重于“唯才是舉”，或“才德并重”，而不應(yīng)一味拘泥于“唯德是舉”。
也許每位“帶刺員工”的上級主管，都希望自己手中也能有個“緊箍咒”，關(guān)鍵的時候念一念，讓那個桀驁不遜的家伙附首貼耳，乖乖聽命于已。但實際情況卻遠(yuǎn)非那么簡單。
企業(yè)面對“帶刺員工”的尷尬
在業(yè)績第一、績效決定成敗的當(dāng)今社會，企業(yè)有必要對員工的知識與技能、崗位職責(zé)權(quán)限、員工對公司價值貢獻(xiàn)度三者之間的關(guān)系進(jìn)行反思。在傳統(tǒng)企業(yè)管理模式下，員工職位高低與其對公司的貢獻(xiàn)度，有著很強(qiáng)的相關(guān)性。然而在現(xiàn)代企業(yè)制度下的組織中，一個員工在組織中的地位是否舉足輕重，主要取決于他是否擁有公司所需要的核心知識和技能，而非單純看他的職位高低。而“帶刺員工”往往在一定的領(lǐng)域內(nèi)具備比普通員工更系統(tǒng)的知識結(jié)構(gòu)，更完備的實踐經(jīng)驗，或更突出的個人綜合能力。他們對于團(tuán)隊目標(biāo)甚至對于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，都會產(chǎn)生非常重要的影響。
由于“帶刺員工”本身能力超強(qiáng)，因此在他們眼里，企業(yè)已不再是傳統(tǒng)意義上為員工遮風(fēng)擋雨的“屋檐”，而是個人知識技能開花結(jié)果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞臺”。所以他們一般不會把上級當(dāng)成自己的“救世主”，也不會把企業(yè)當(dāng)成自己的“家”，而習(xí)慣于把上級看成“職業(yè)發(fā)展伙伴”，把企業(yè)看成施展才能的陣地。但目前仍然有大量的企業(yè)沿用舊有的管理模式和管理習(xí)慣去管理這些“帶刺員工”，結(jié)果導(dǎo)致“兩敗俱傷”：企業(yè)核心人才流失，企業(yè)發(fā)展受到影響：“孫悟空”頻頻跳槽，“孫悟空”的職業(yè)生涯規(guī)劃不能順利實現(xiàn)。那么，如何管理“帶刺員工”，才使其能為已所用，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏呢？
動之以情
中國企業(yè)的管理者，大都習(xí)慣于自我定位為一個團(tuán)隊的家長，然后對團(tuán)隊的每個成員進(jìn)行恩威并施的指導(dǎo)和教化，西天取經(jīng)團(tuán)隊的管理者唐僧就是這樣的一位典范。唐僧從五行山下救出孫悟空，其實就是菩薩的精心安排，目的是讓孫悟空加入取經(jīng)團(tuán)隊后，感恩于唐僧，以便于管理。最終果然如愿，孫悟空從五行山下出來后，感覺師傅對他有再造之恩，為唐僧一開始憑借非權(quán)力影響因素實施對孫悟空的管理奠定了基礎(chǔ)。作為企業(yè)管理者，首先要真心關(guān)愛下屬，關(guān)心下屬的日常生活，尤其對于“帶刺員工”生活中的重要關(guān)鍵事件，如孩子就讀、愛人就業(yè)、家中的生老病死等大事情，一定要鼎力相助，有恩于他，讓他們發(fā)自內(nèi)心地心存感激、敬愛、佩服之情，這樣，“帶刺員工”就不太好意思與公司斤斤計較，反目為仇了。
