第一，能夠“成事”的創(chuàng)業(yè)者，一般具有與常人差異較大的思維與行為模式，這是企業(yè)能夠成功的關鍵。因此，從根本上講，企業(yè)從本質上來說就是一個“長期悖論”的存在物，這或許就是企業(yè)的“宿命”。

　　第二，公司剛剛由“小平房”到“大樓”中，剛剛開始由“小作坊”式的企業(yè)向現(xiàn)代化的規(guī)范化企業(yè)發(fā)展，無論是企業(yè)員工還是企業(yè)領導，都還沒有實現(xiàn)完全的轉型，需要在企業(yè)戰(zhàn)略、管理思想、管理模式與分工協(xié)作方面實現(xiàn)思想與行為的轉型與升級。

　　第三，鑒于公司目前的人員組合狀況，公司領導還沒有確認一種如何凝聚人心和發(fā)展核心力量的做法。同時，在環(huán)境復雜的情況下，保持對公司的控制力也至關重要，這在一定程度上影響了公司領導的一些判斷。

　　第四，訪談中被訪者之所以出現(xiàn)“群情激昂”的狀況，并不是壞事，起碼說明大家還都希望公司能夠盡快走入正向發(fā)展的軌道。同時也說明公司也存在著較為“柔”的一方面，起碼員工們認為到，談這些問題不會受到公司的“打壓”。

　　第五，公司的發(fā)展，從根本上來說是企業(yè)領導自我革新甚至自我革命的結果。在賺錢與做事業(yè)之間，企業(yè)選擇了后者，因此，在二次創(chuàng)業(yè)的關鍵時期，企業(yè)領導需要就與“做事業(yè)”相關的企業(yè)管理的諸多基本問題進行認真的反思與重新選擇。