2009年，受全球性金融危機(jī)影響，中國(guó)制造業(yè)全面陷入困境，產(chǎn)值、出口、利潤(rùn)大幅下降，甚至在一些城市出現(xiàn)大面積的企業(yè)倒閉潮，而作為民營(yíng)企業(yè)的美的集團(tuán)，業(yè)績(jī)不降反升，逆市上揚(yáng)，2009年創(chuàng)造出比上年多50億美元的佳績(jī)。

　　拋開(kāi)國(guó)家的振興政策不談，美的集團(tuán)的成功，與其決策層高明的經(jīng)營(yíng)管理思路，和不斷進(jìn)取的精神是分不開(kāi)的。

　　首先，美的擁有一個(gè)非常清晰而又極具鮮明特色的集團(tuán)管控體制。

　　美的，根據(jù)產(chǎn)品線的不同，而設(shè)立不同的事業(yè)部及二級(jí)產(chǎn)業(yè)。集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)整個(gè)的戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略投資布局，而相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)全部下放到各事業(yè)部及二級(jí)產(chǎn)業(yè)。

　　在制訂年度目標(biāo)時(shí)，集團(tuán)總部和各事業(yè)部總是把眼光放在市場(chǎng)第一的位置。集團(tuán)總部讓各事業(yè)部或二級(jí)產(chǎn)業(yè)自己評(píng)估出所屬產(chǎn)品在業(yè)界所處的市場(chǎng)地位，找出與TOP1的差距，允許各事業(yè)部提出，如要達(dá)到TOP1的水準(zhǔn)，希望獲得總部提供哪些資源和條件，隨后確立當(dāng)年的收入、成本、利潤(rùn)等預(yù)算指標(biāo)。

　　確立好目標(biāo)后，各事業(yè)部和二級(jí)產(chǎn)業(yè)可以放手自主經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)總部不對(duì)其經(jīng)營(yíng)進(jìn)行干預(yù)，只為其提供所需要的資源和條件，以及作好支撐服務(wù)。

　　第二，盤(pán)活資產(chǎn)、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。

　　這里要舉的是一個(gè)作為員工福利——為員工提供住房的——例子。通常，在很多企業(yè)中，為員工提供住宿，完全是免費(fèi)的，或者最多收取水電費(fèi)。但在美的，會(huì)以低于市場(chǎng)價(jià)格向員工收取住宿費(fèi)。并且規(guī)定，享受公司提供住房的福利不得超過(guò)三年，以便后續(xù)新來(lái)員工有房可住。這樣做的好處是顯而易見(jiàn)：住房服務(wù)部作為自主經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立部門，通過(guò)收取費(fèi)用，可以在弱有薄利的情況下，能夠支撐住房服務(wù)部本身的運(yùn)作費(fèi)用，降低集團(tuán)整體的成本；通過(guò)收取費(fèi)用，從而有資金對(duì)物業(yè)進(jìn)行必要的維護(hù)和修繕，為員工提供更好的住宿條件；在員工經(jīng)濟(jì)能力能夠承受的前提下，滿足員工對(duì)住房的需求；物業(yè)作為資產(chǎn)，發(fā)揮了資產(chǎn)應(yīng)有的作用，而不是變?yōu)橥侠鄣呢?fù)資產(chǎn)。

　　美的集團(tuán)的福利事業(yè)如是，其他產(chǎn)業(yè)更不用說(shuō)，由此，我們可以想見(jiàn)，美的是真正的盤(pán)活資產(chǎn)，利用和整合企業(yè)資源的高手。

　　第三，相信員工，敢于用人

　　讓我們?cè)賮?lái)說(shuō)一個(gè)例子，以表現(xiàn)和說(shuō)明美的對(duì)于員工信任和敢于任用的極致之處。對(duì)于員工的信任和敢于任用，在美的是無(wú)處不見(jiàn)的，即便是，剛剛大學(xué)畢業(yè)的員工，都可以委任其自行做出對(duì)外簽署合同、確定合作者等決策性工作。

　　這在一般企業(yè)當(dāng)中，是根本無(wú)法想象的。

　　然而這樣做，也有不同凡響的收益效果：?jiǎn)T工感覺(jué)受到重用，加強(qiáng)了員工的企業(yè)歸宿感；員工在工作中，感覺(jué)到自己的差距和壓力，激發(fā)了其拼命學(xué)習(xí)、提升能力的熱情；能夠使員工迅速成長(zhǎng)，“以一當(dāng)十”，提高了企業(yè)了人力資源的利用效率，降低人力資源的成本，儲(chǔ)備和培養(yǎng)了一批敢想、敢做有能力有實(shí)力的企業(yè)發(fā)展的后備力量，真是一舉數(shù)得。