為了讓各自為戰(zhàn)的情況得到改善，李強(qiáng)把團(tuán)隊(duì)成員分成了3-5人不等的小組，小組成員自愿分組，每個小組間展開競賽，這樣，就把小組成員緊緊團(tuán)結(jié)到一起。從以前20多個人20多條心，凝聚成了6條心。每個小組的整體業(yè)績與本小組成員個人掛鉤，這樣同一個小組的成員互相幫助、共同作戰(zhàn)的能力加強(qiáng)了，而且只剩下了5個對手，比原來要對付20多個對手省心多了，自然省下的心思都用在了銷售任務(wù)上。

　　第四宗罪：個人身份VS個人職位

　　李強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員的銷售能力各異，教育程度從中專、大專到本科。武義雖然是中專學(xué)歷，但是腦子靈活，吃苦賣力，銷售業(yè)績不凡，被提升為大區(qū)經(jīng)理。而他的手下的多名銷售經(jīng)理都比他學(xué)歷高，自然對他有點(diǎn)不服不忿。按道理說，只要實(shí)行銷售業(yè)績評定，手下的銷售經(jīng)理就會沒有話說了。但是，李強(qiáng)知道，大區(qū)經(jīng)理是一個管理職位，并不是你的銷售業(yè)績好，就可以讓眾人心服口服的，而且學(xué)歷在人們心目中的地位根深蒂固。可是，如果罷免武義的職位，也不好辦。一是，確實(shí)也找不出來比他更合適的人選;而是，武義除了學(xué)歷低以外，銷售、管理樣樣拿手，確實(shí)是一個不可多得的既懂銷售又懂管理的人才。

　　李強(qiáng)專門找武義和他的手下談心，了解到武義對這份工作非常熱愛，但也是苦于學(xué)歷低壓不住人。而武義的手下，均表示對他的管理能力、銷售能力都非常佩服，但是就感(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)覺非常別扭，覺得自己應(yīng)該可以比武義做的更好。綜合以上的意見，李強(qiáng)召集大家開了一個激勵軍心的大會。主題就是領(lǐng)導(dǎo)崗位競爭上崗，首先要求的是銷售能力，其次是管理能力，再次是學(xué)歷水平。因?yàn)闀簳r(shí)沒有人可以競爭過武義，所以武義照舊做大區(qū)經(jīng)理，此職務(wù)一年一考核，競爭上崗。大家均表示贊同。

　　會后，李強(qiáng)專門找武義談了話，鼓勵他，表達(dá)自己對他的信任，末了甩給他一份《北京理工大學(xué)SMBA招生簡章》，意味深長的說，“看著辦，嘿嘿……”

　　第五宗罪：目標(biāo)置換VS群體思考

　　目標(biāo)置換是指團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行集體決策的時(shí)候，原來的目標(biāo)被新的目標(biāo)所替代。例如，團(tuán)隊(duì)討論如何進(jìn)行銷售區(qū)域劃分，卻為將來的銷售任務(wù)產(chǎn)生爭執(zhí)，忘記了銷售區(qū)域劃分這個會議主題。群體思考是指集體決策時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員為了不破壞團(tuán)隊(duì)的和諧氣氛，決策傾向于折中和妥協(xié)，為了一致而一致，結(jié)果影響了決策的客觀性和決策效率。

　　李強(qiáng)的解決辦法，每次召開會議，均指派一名同事為會議主席，負(fù)責(zé)會議的組織和進(jìn)行。會議主席要會前把討論主題分發(fā)給與會成員，并在會議上主持，解決完一個問題，再解決下一個問題。會議結(jié)束，會議主席必須把討論結(jié)果整理并提交給李強(qiáng)和與會的各個成員。會議主席要對會議的結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣，就保證了會議不會跑題，也不會議而不決。而對于折中妥協(xié)的問題，李強(qiáng)是這樣解決的。每次會議，每個人都要扮演黑白臉，對每一個方案，不管你是多么反對或多么贊同這個方案，都要提出1條反對意見，和1條贊同意見，而且不能與其他同事的相同。逼著每個人都挖空心思思考每個方案的不足與優(yōu)勢，這樣，保證在最終決議時(shí)，與會成員對每一個方案的可行性都有了更深刻的認(rèn)識，從而不會產(chǎn)生中庸的決策。